BEHI Togba, Directeur du Développement des Ressources Humaines - CIE : Pourquoi et Comment réaliser l’audit stratégique des rémunérations ?

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La politique de rémunération est pleine d’enseignements dans la mesure où elle révèle, au-delà de ses incidences sur les finances de l’entreprise, un impact très structurant sur les comportements au travail. De ce point de vue, aucune politique de rémunération n’est neutre

. D’ailleurs, la rémunération elle-même constitue un concept multidimensionnel dès l’instant où des périphériques sont mobilisés et que la pyramide des salaires devient complexe. Comment alors prendre la pleine mesure d’une politique de rémunération ? Une investigation plus fine de son utilisation s’impose. D’où l’intérêt de l’audit stratégique des rémunérations. Avant toute chose, il est utile de déterminer le périmètre de l’audit, c’est à dire la population à laquelle il s’applique. Sa première phase consiste d’abord à identifier les objectifs que l’entreprise entend poursuivre en priorité au travers de sa politique de rémunération pour cette catégorie de population particulière. Pour cela, l’on devra certes interroger la documentation de l’entreprise, mais et surtout sa direction générale au cours d’entretiens directs. Ensuite, vient le moment d’appréhender l’intensité de l’effort que l’entreprise aura à consentir, en allant recueillir auprès de la population cible la place qu’occupe la rémunération dans sa satisfaction au travail. Les attentes des salariés, au sujet de la composition de leur pyramide des salaires, ne sont pas en reste : préfèrent-ils le salaire fixe, le salaire variable, le salaire direct, indirect, immédiat ou différé ? Quant à la phase deux de l’audit, elle permet de lever un coin de voile sur ce que l’employeur propose dans les faits à son personnel en termes de rémunération. Ce qui renvoie au calcul du « coût maximum », en tant qu’une moyenne annuelle obtenue à partir de la somme de l’ensemble des éléments de rémunération prévisionnelle de chaque composante de salaire sur lequel l’entreprise s’est engagée. La répartition en pourcentage du total (qualifié ici de rémunération globale maximum), permet d’identifier la hiérarchie des objectifs effectivement retenue. Ce résultat est connu sous l’appellation « ratio de répartition » (coût maximum / rémunération globale maximum). La troisième phase, elle, permet de statuer sur l’efficacité et l’efficience de la politique de rémunération. Une fois le coût maximum, c’est-à-dire l’engagement de l’entreprise, connu par composante de rémunération et le ratio de répartition mis en lumière par périphérique de rémunération, il devient utile d’appréhender le gain effectif pour chaque membre de la cible considérée. Il s’agit pour cela d’isoler le montant réellement consacré à chaque élément de la pyramide des salaires. Le cumul aboutit à la détermination de la rémunération globale réelle. Elle constitue la base du calcul du « ratio de réalité », c’est-à-dire l’expression en pourcentage de chaque périphérique de salaire au regard de ce total. Un complément d’information relatif à la compréhension de l’offre de rémunération par le personnel et à sa sensibilité est également accessible en rapportant le gain effectif de chaque périphérique au coût maximum calculé au cours de la seconde phase de l’audit. Ce ratio est appelé « ratio de légitimité ». Il exprime l’écart en pourcentage entre les gains réels (ratio de réalité) et le coût maximum prévisionnel. Une courbe de Lorenz sera alors tracée de manière à faire apparaître la distribution des rémunérations. Le pourcentage de rémunération globale réelle versée aux 10% des salariés les moins bien payés est tout d’abord déterminé, puis les 20% et ainsi de suite jusqu’à prendre en considération 100% de l’effectif. Plus la dis tance entre la droite d’équi-répartition et la courbe est faible, plus les salaires s’avèrent identiques entre eux, c’est à-dire égaux. Selon le dictionnaire en ligne Wikipédia : la courbe de Lorenz est l’œuvre de Max Otto Lorenz (1880 - 1962), économiste américain, qui la décrit comme une représentation graphique de la répartition des revenus, à travers une fonction qui, à la part « x » des détenteurs d’une part d’une grandeur, associe la part « y » de la grandeur détenue. Elle est associée à un coefficient dit de Gini (nom de son auteur, statisticien italien) un nombre variant de 0 à 1, où 0 signifie l’égalité parfaite et 1 signifie l’inégalité totale. A ce stade de l’audit, toutes les données sont désormais disponibles pour procéder à une analyse solide. Elle peut (et doit !) être réalisée à plusieurs niveaux. Le premier niveau est celui du respect des contraintes auxquelles est soumise toute politique de rémunération. Il s’agit d’un audit de conformité en quelque sorte. Les contraintes dont il est ici question renvoient au droit conventionnel applicable (gain effectif / minima conventionnel), à l’équité externe (gain effectif dans l’entreprise / pratiques de la concurrence) et à l’équité interne (croisement de la courbe de Lorenz avec les résultats de l’évaluation des performances des salariés). Les plus performants reçoivent ils effectivement la rémunération la plus élevée ? Le second niveau de l’analyse est celui de la légitimité de l’offre de rémunération. Les objectifs présentés comme prioritaires lors de la première phase de l’audit sont rapprochés du ratio de répartition de la phase deux (coût maximum / rémunération globale maximum). Les pratiques sont-elles en cohérence avec le discours ? Le troisième niveau est celui du test d’efficacité de la politique de rémunération. Les objectifs énoncés sont-ils atteints (gain effectif / rémunération globale réelle = ratio de légitimité). A la fin, une recomposition de l’offre de rémunération peut être envisagée pour tenir compte des résultats de l’audit. Quoi qu’il en soit, Il est recommandé de communiquer pour mieux justifier les règles qui organisent la politique de rémunération retenue. ?