Brice CRINOT Directeur Associé MANEGERE ASSOCIES AFRIQUE : "Ressources Humaines et gestion des frustrations individuelles au sein de l’entreprise."

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Légitimement exaltant, l’auto-motivation liée au fait d’occuper une fonction, a une durée de vie souvent limitée. Chacun d’entre nous, connait cette sensation de vivre par intermittence, une frustration.

Légitimement exaltant, l’auto-motivation liée au fait d’occuper une fonction, a une durée de vie souvent limitée. Chacun d’entre nous, connait cette sensation de vivre par intermittence, une frustration. Les raisons sont multiples :

• Un sentiment d’injustice ou d’impuissance

face à une situation ;

• La lecture d’un email pas très objectif ;

• Le rapport avec son supérieur

hiérarchique qui s’apparente plus à une relation Chef/Subordonné qu’à une vraie relation Manager/Managé ;

• L’absence de valorisation individuelle ;

• Le manque de plan de carrière ;

Dans des temps anciens, un médecin chinois demande une audience à l’empereur  ce dernier, en bonne santé, refuse de le voir à plusieurs reprises ; arrive un jour où il tombe malade et envoie son émissaire quérir ce médecin, qui lui rétorque que c’est maintenant trop tard et qu’il ne viendra pas…C’est là toute la différence entre la médecine allopathique et la médecine traditionnelle chinoise  : nous avons pris l’habitude de traiter souvent les conséquences, au lieu de trouver une solution aux causes. Les frustrations et leurs causes. L’art de manager le capital humain, surtout dans un environnement d’hyper concurrence, est avant tout de savoir décoder, analyser les situations pouvant entraîner une démotivation et agir en conséquence. Les sources de démotivation sont fréquentes :

 

La non progression :

• dans une entreprise en phase de croissance, l’amélioration des résultats structure et impacte la vie des employés ; hier collaborateur, demain manager, chacun profite, à juste titre de la croissance ; cependant, la phase de stagnation marque naturellement un ralentissement, voire un arrêt de cette spirale positive (y compris pour les salariés performants), et met en lumière des frustrations latentes ou jadis exprimées par tel ou tel salarié.

Le sentiment d’injustice :

• C’est avant tout une perception individuelle qui peut être liée à une communication maladroite ou considérée comme telle un oubli dans une liste de diffusion de mail, une affectation donnée à un collègue perçu comme moins compétent, etc.

L’absence de reconnaissance :

« Il n'y a guère au monde un plus bel excès que celui de la reconnaissance. » Œuvres de la Bruyère (édition 1818) - Jean de La Bruyère

• Si dans la phase de démarrage de l’entreprise, la reconnaissance naît avec l’implication de chaque collaborateur, une fois le plateau (phase d’hyper concurrence) atteint, en cas de succès ou de progrès d’un collaborateur, c’est du manager direct que doivent émaner les signaux positifs. Le cas échéant, cela génère de la frustration, de la démotivation ou une envie d’aller voir ailleurs, surtout pour la génération « Y ». ’approche traditionnelle : l’anticipation des frustrations. A l’instar du médecin qui souhaite rencontrer l’empereur, le DRH a un rôle d’anticipation ; pour ce faire, il lui faut : Connaître la situation de l’entreprise (restructuration, changement de stratégie, blocage des salaires, externalisation, etc.), afin d’expliquer au management, les différents impacts possibles. Connaître le fonctionnement intrinsèque des individus, en tenant compte de leur cadre de référence, à fortiori dans des environnements multiculturels  ; il pourra ainsi mieux décoder les attitudes et comportements individuels et utiliser les bons outils (EX : dans la culture africaine, le respect de «  l’ancien  » est certes une institution  ;  cependant lors d’une réunion d’équipe, il faut permettre à tous les participants de s’exprimer en toute assertivité), et ainsi éviter cette sensation de mise à l’écart ou d’inexistence. Comprendre son importance en tant que « Tiers privilégié », à savoir une personne dont les feedbacks et messages ont un impact positif ou négatif sur les salariés L’absence de simulie positif ou négatif, est une alternative inenvisageable pour tout individu, tendant à montrer que le salarié n’a aucune importance aux yeux de son entourage. ’approche allopathique : la gestion des frustrations avérées ou déclarées Si tout ne peut être anticipé, alors il convient d’amener les collaborateurs à être acteur ou ce de proposition et non pas de simples spectateurs d’une situation qui ne peut faire que se dégrader au fil du temps. Les managers directs doivent être porteur de solutions, même si elles ne peuvent systématiquement et parfaitement répondre à toutes les différentes attentes des collaborateurs. prenons nos exemples de frustrations :

La non progression :

à défaut de pouvoir améliorer le titre ou la rémunération d’un collaborateur, le manager peut proposer des solutions alternatives  : la délégation de projets, la mise en place d’actions complémentaires la polyvalence, l’amélioration de l’existant… En somme, tout ce qui permettra au collaborateur de sortir de sa zone de confort, perçue parfois comme routinière et peu épanouissante.

’injustice :

la première étant de comprendre ce qui a pu faire naître ce sentiment ; le manager peut alors agir via un entretien extra technique, totalement informel, qui mettra en confiance le collaborateur et favorisera une libre expression ; si personne ne peut utiliser la machine à remonter le temps, le manager peut expliquer les événements de façon factuelle et objective voire s’excuser (si c’est justifié) pour mettre fin à ce sentiment.

’absence de reconnaissance :

il convient tout d’abord d’identifier efficacement les signaux envoyés par le collaborateur   (exemples  questions récurrentes sur des points de compétences acquises, absence de manifestation ou joie introvertie en cas de succès individuels ou collectifs non-participation systématique aux événements liés à l’équipe ou l’entreprise attitude fataliste ou négative….) et ensuite profiter d’une occasion pour mettre en place un entretien de valorisation… qui ne devra pas  être un acte managérial ponctuel, mais le 1 d’une série qui redonnera l’énergie nécessaire au collaborateur concerné. Le rôle de chaque salarié Si la contribution managériale est

importante, elle ne peut et ne doit cacher la responsabilité individuelle. Reprenons nos exemples de frustration :

La non progression :

Marc est chef d’équipe depuis 8 ans au sein d’une entreprise de service ; après une forte progression, puis un passage dans une phase plateau et une stagnation des résultats, les montées en grade sont figées ; n’ayant plus de sources de stimulation intellectuelle et professionnelle quant à ses attributions, Marc se sent de plus en plus en situation d’apogée  et 2 choix s’imposent à lui : Soit ruminer sa frustration et adopter un positionnement de revendication latente, en disant à ses collègues, ou pire à ses collaborateurs, que « c’était mieux avant » ; il sera inconsciemment à l’origine de la propagation d’une démotivation rampante. Soit se poser les questions adéquates, à savoir : « qu’est-ce que je souhaite faire dans 1 an, 5 ans  ?  », «  quels sont les

outils à ma disposition pour atteindre mes objectifs ? »et solliciter son management pour poser les bases de son futur bien-être.

• Si l’entreprise se doit d’être attentive au bien-être de ses salariés, c’est également à eux de penser à leur futur, de dégager l’énergie suffisante pour demander ce qu’ils souhaitent, et se donner les moyens pour y parvenir ; c’est là la différence entre l’assistance et l’assistanat.

L’injustice :

   Gervais est chargé des Opérations locales dans une banque ; il constate chaque année que ses collègues du Front Office sont inscrits à des formations, mais pas lui ; il a alors 2 options :

• Garder pour lui ce sentiment d’injustice, et adopter un comportement professionnel et relationnel non participatif ; outre se mettre dans une situation délicate, il va générer en interne des situations conflictuelles et pénalisera probablement la satisfaction client.

• Exprimer auprès de son manager ou des RH, de façon assertive et bienveillante, son interrogation quant à sa non-participation à des formations ; et se rendre peut-être compte que cette situation est liée au fait que son domaine d’expertise ne nécessite pas le renouvellement annuel des pratiques, il pourra ainsi mieux cerner son importance… peut-être même corriger une bévue ou un oubli de sa hiérarchie. Si le manager se doit d’être attentif au cadre de référence de ses collaborateurs, l’effort doit être réciproque ; à l’instar d’une relation bilatérale, c’est à chacun des protagonistes de s’ouvrir quand une blessure morale apparaît… tant pour clarifier la situation que d’éviter sa résurgence dans le futur. L’absence de reconnaissance :

Emma est commerciale B to B chez un opérateur téléphonique ; après une phase de lancement où elle se sentait importante à chaque signature d’un nouveau client, elle a maintenant du mal à atteindre ses objectifs…et sent que ses efforts de prospection ne sont plus ou trop peu, valorisés comme avant ; Emma a 2 options :

• Soit continuer dans le même état d’esprit et mettre en cause la raison d’être de la fonction commerciale… tout en laissant macérer cette sensation d’ingratitude, ayant pour conséquence un isolement progressif au sein de l’équipe et probablement des difficultés grandissantes à réaliser les ventes nécessaires.

• Soit analyser elle-même son activité ses résultats, mettre en exergue dans un document ses succès probants et l’envoyer à son manager pour innover dans la manière de trouver de nouveaux clients ; de plus, Emma peut également s’ouvrir à sa hiérarchie quant à sa remise en question du rôle de la fonction commerciale.

Les frustrations individuelles en collectivité peuvent naître dans les relations interpersonnelles parfois complexes ; un collaborateur peut se sentir exclu, un autre dévalorisé, un autre en antagonisme ave clés valeurs de l’entreprise… c’est justement à l’équipe et aux managers qui la composent de réaliser les efforts nécessaires à la sauvegarde d’un minimum de bien-être. La cohésion au sein des équipes n’est pas l’apanage d’une seule direction à savoir les Ressources Humaines ; elle prime sur toute orme d’intérêt ou d’orgueil individuel.

« Le pouvoir ne se donne pas, il se prend et se construit au fil du temps » : de façon idoine les frustrations ne doivent pas être subies mais exprimées, clarifiées et domptées dans un souci de bien-être individuel et collectif la direction des Ressources humaines ne peut tout voire, tout prévoir. Sa responsabilité est égale à celle du salarié, qui en qualité d’adulte responsable, est le premier acteur de son propre bien-être.

Les frustrations individuelles peuvent être le point d’ancrage d’une baisse des performances collectives ; il est donc primordial pour chaque entreprise, chaque service, chaque équipe d’utiliser aussi bien la médecine traditionnelle et son rôle préventif que la médecine allopathique et ses bienfaits curatifs….

Et vous au sein de votre entreprise, comment gérez-vous les signaux internes de vos collaborateurs ? Comment ces derniers gèrent-ils leurs frustrations individuelles ? Quel est leur niveau de cohésion ? Quels sont les outils dont disposent vos managers pour anticiper cette problématique ?