Cas de déploiement de la GPEC dans deux entreprises

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    AVIS D'EXPERTS
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Il y a un proverbe chinois qui dit que si vous avez devant vous un an, plantez du riz. Si vous avez trois ans, plantez un arbre. Et si vous avez une dizaine d’années, plantez un homme. C’est pour dire que la GPEC, gestion prévisionnelle est aujourd’hui importante en ce sens que si vous voulez planter un homme vous devez vous assurer que vous plantez les bonnes personnes. Alors la GPEC, c’est une question qu’on se pose parfois. Par où commencer ? Quels outils utiliser ? Quel plan d’action mettre en place ?

Tout d’abord, il y a quatre étapes que j’ai pu identifier qui sont des étapes clés. Déjà pouvoir prendre connaissance de la stratégie de l’entreprise. C’est un élément fondamental pour pouvoir déployer la GPEC. Il y a un état des lieux à faire en comparaison avec une projection, c’est-à-dire pouvoir faire un inventaire des compétences que vous avez en ressources humaines en comparaison avec les compétences dont vous aurez besoin à l’avenir. Ensuite, il faut faire une identification des écarts. Ces écarts vont nous permettre de pouvoir mettre en place un plan d’action.

La stratégie de l’entreprise

Pour notre entreprise X, l’ambition c’est de maintenir une croissance face à la grande demande des clients. Et aussi pouvoir rester compétitive face aux exigences du marché. Sur ces ambitions, l’entreprise décide, par exemple, de partir pour une diversification et un développement de ses services. Ce qui veut dire qu’elle part d’une cible locale à une cible plus large et plus exigeante dont des multinationales et des organismes internationaux. Il est bon de préciser qu’il y a des spécificités à cette entreprise. C’est une entreprise locale de services de 100 employés. C’est un exemple que je prends. Je prends 100 employés pour être sûre que je prends un nombre assez réduit de sorte à ce qu’après, en fonction de la taille d’une quelconque entreprise, vous puissiez faire l’application. Et la deuxième spécificité de l’entreprise est la capacité limitée de ses services. Le troisième point, c’est que c’est une entreprise qui ne travaille en ce moment qu’avec les PME.

Etat des lieux en comparaison avec la projection

« Bien entendu, on peut faire l’un avant l’autre et cela ne pose pas de problème. On réalise déjà un état des lieux actuels. On  prend deux familles professionnelles, à savoir, l’administration et la production. On a utilisé des emplois-types assez simples dont Responsable administratif, Rédacteur, Assistante administrative, Fonction support et pour la production, Chargé de projets ponctuels, Chargé de projets continus, Chef projets. Nous devons faire des projections Rh en fonction de la stratégie qui a été mise en place. Et les projections que nous faisons c’est que nous identifions nos besoins. Et, donc nous décidons que nous avons toujours besoin d’un Responsable administratif. Nous avons une Assistante administrative maintenant bilingue et nous avons la fonction support qui est maintenue. Il y a maintenant un Chargé clientèle, dans le cadre de l’administration. Pour la production, nous avons l’emploi type, managers de pôle et chargé Rh. C’est l’état des lieux en comparaison avec les projections que nous faisons ».

Identifier les écarts

Les écarts nous permettrons de prendre des décisions éventuelles. Il y aura des décisions de création, des décisions de suppression et parfois, on n’est pas très sûr au départ. En termes de création, on risque d’avoir des emplois types tels que manager de pôle, chargé clientèle, manager Rh. En termes de suppression, quand je dis suppression, ce sont des postes qui vont disparaitre de par leur activité, à savoir : Chef projet, Rédacteur, Chargé de projets ponctuels, Chargé de projets continus. Ensuite, on peut avoir une décision éventuelle de modification et peut-être de création pour des emplois tels qu’Assistantes administratives et assistantes administratives bilingues. On fait ainsi trois étapes. On a pris connaissance de la stratégie de l’entreprise, on a fait un état des lieux dans lequel on a identifié nos besoins futurs. Et enfin, on a identifié les écarts que nous avons. Nous décidons d’aller sur ces écarts pour pouvoir mettre en place un plan d’action. 


Un plan d’action

Nous avons choisi un emploi-type qui est celui de l’Assistante administrative bilingue. L’emploi-type actuel, c’est l’Assistante administrative et l’emploi-type que nous avons en projection, c’est l’Assistante administrative bilingue. Sous cet emploi-type actuel nous avons 5 Assistantes administratives et l’emploi-type en projection, nous avons également 5 Assistantes administratives bilingues.


Les outils

Pour notre action, nous avons décidé d’utiliser trois outils pour le déploiement. On peut citer le répertoire des emplois, le référentiel des compétences et le plan de recrutement. Nous allons commencer par le répertoire des emplois. Dans notre cas, nous n’étudierons qu’un élément du répertoire des emplois : la fiche d’emploi-type. L’objectif de cette fiche, c’est de déterminer les attentes pour l’emploi-type d’Assistante administrative bilingue et les compétences, aptitudes requises. La fiche emploi-type, faut-il le rappeler, est un outil de description d’activités et de compétences spécifiques pour chaque emploi-type. Elle est le socle commun de plusieurs postes. Les éléments fondamentaux qu’on retrouve parfois dans la fiche d’emploi-type, c’est le numéro de la fiche d’emploi-type, la catégorie, l’intitulé de l’emploi-type (mission), la famille professionnelle de l’emploi-type, une description de l’emploi-type. Après avoir analysé notre fiche d’emploi-type, le constat qu’on fait c’est qu’après la comparaison de la fiche d’emploi-type actuel et la fiche d’emploi-type en projection, nous constatons que ce sont les mêmes activités. Mais, il y a un changement de compétence qui se situe au niveau de la compétence linguistique. C’est donc le besoin d’avoir une maîtrise parfaite de la langue anglaise. Nous avons maintenant, le second outil qui est le référentiel de compétences. Il permet d’identifier les compétences attendues pour le poste d’assistante administrative bilingue. La méthodologie que je choisis d’utiliser se présente en trois phases. D’abord, identifier les compétences recherchées pour le poste. Ensuite, évaluer individuellement les compétences des 5 assistantes administratives actuelles. Enfin, il faut déterminer les ajustements qui pourront être nécessaires face à l’écart qu’il y a entre les deux postes. On a donc un recrutement à faire.


Le recrutement  

Pour être en alignement avec la stratégie et les projetions RH, il y a lieu d’effectuer le recrutement d’une assistante administrative bilingue en conformité avec les besoins exprimés. La méthode varie d’un expert à un autre ou d’un cabinet à un autre. Mais déjà la première chose à faire, c’est de voir si en interne vous n’avez pas un employé qui a le profil pour occuper ce poste. Quand, on se rend compte après l’étude, qu’il n’y personne pour occuper en interne, alors on décide de partir pour un recrutement externe. Suite à notre déploiement de la GPEC pour soutenir la stratégie de diversification et de développent, nous avons effectué : la mobilité transversale, les formations pour mise à niveau des compétences requises et le recrutement