Djibril Michael Secong Directeur Général de QUALITAS CÔTE D’IVOIRE S.A. EXPERT EN MANAGEMENT QSHE : La Gestion des Ressources Humaines selon la norme ISO 9001 version 2015

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Dans un contexte toujours plus compétitif, les entreprises sont à la recherche de tous les leviers de performance

M. Mar Mao, DRH & RSE CFAO AES Côte d’Ivoire Président de la Commission Sociale et Emploi de la CGECI : L’APPRENTISSAGE


A la Maison de l’Entreprise, s’est tenu un atelier sur l’apprentissage pour en expliquer le cadre juridique et les moyens d’obtenir les fonds gérés par le FDFP. A cette occasion, il s’est avéré que cette notion était très mal connue des praticiens et méritait de plus amples explications.

Dans un contexte toujours plus compétitif, les entreprises sont à la recherche de tous

les leviers de performance possibles. La démarche qualité est un de ces leviers: en effet, elle a pour objectif d’améliorer la satisfaction des clients d’une part, mais également d’optimiser les processus et le fonctionnement interne de l’entreprise. La qualité est aujourd’hui encore trop peu utilisée et vécue comme une contrainte par les différentes fonctions de l’entreprise. Pourtant, étant donné la complexité des contextes réglementaires, conventionnels et contractuels, les bénéfices de la mise en place d’une

démarche qualité suivant ISO 9001 version 2015 sont évidents. Ce sont entre autres:  

-- La construction d’une vision et la  fixation d’objectifs avec pour point focal la satisfaction des clients et des autres parties intéressées pertinentes (le personnel, les actionnaires, les

partenaires,…).

-- L’élimination ou la réduction des risques de dysfonctionnement, de contre performances, et d’insatisfaction des clients et autres parties intéressés pertinentes.

-- La réduction ou l’élimination des coûts engendrés par la non - qualité,

-- Le pilotage  des plans d’actions avec d’avantage d’exactitude,

-- L’anticipation sur l’avenir…La démarche Qualité au sein des Ressources Humaines permet ainsi: 

-- La définition et le déploiement du processus de gestion des Ressources Humaines,

-- Le choix des indicateurs pertinents et adaptés à la gestion des Ressources Humaines,

-- La réduction ou l’élimination des risques de perte de compétences,

-- La construction d’un dispositif d’évaluation et d’amélioration de cette gestion avec pour but principal l’acquisition et l’utilisation pérenne des meilleures compétences.

-- Avec cette approche, le salarié se retrouve dans la position de «  client »,

il s’agit donc de:

-- Donner satisfaction à ses besoins,

-- Lui permettre de planifier sa carrière

- Manager ses compétences et

-- Suivre son implication professionnelle.

Comment, dans la pratique, déployer ce processus de gestion des compétences suivant la norme ISO 9001 version 2015 ?

La finalité de la gestion des Ressources Humaines évoquée dans la norme ISO 9001 version 2015 est de: déterminer et fournir les ressources humaines nécessaires à la mise en œuvre efficace de son système de management de la qualité ainsi qu’à la mise en œuvre et à la maîtrise de ses processus (paragraphe 7.1.2 Ressources humaines). En outre, cet organisme doit (paragraphe 7.2 Compétences):

-- déterminer les compétences nécessaires de la ou des personnes effectuant, sous son contrôle, un travail qui a une incidence sur les performances et l’efficacité du système de management de la qualité;

-- s’assurer que ces personnes sont compétentes sur la base d’une formation initiale ou professionnelle, ou d’une expérience appropriées;

-- le cas échéant, mener des actions pour acquérir les compétences nécessaires et évaluer l’efficacité de ces actions; et

-- conserver des informations documentées appropriées comme preuves desdites compétences. Il est important d’appréhender que ces exigences de la norme ISO 9001 version 2015 ne peuvent être satisfaites qu’avec une approche de gestion structurée des

Ressources Humaines axée sur la roue de DEMING ; communément appelée roue de l’amélioration continue ou Le PDCA (Plan, Do, Check, Act.). Il s’agit donc d’utiliser  : les outils de planification des compétences tels que la GPEC, le plan de formation, etc.  ; les enregistrements tels que  la fiche d’expression des besoins de compétence, les rapports de formations prouvant que des activités ont bien été mises en œuvre  ; les activités d’évaluation telles que  : les audits internes, les revues de processus RH, les entretiens annuels avec le personnel, l’enquête de satisfaction du personnel… bien entendu tout écart ou dysfonctionnement doit être corrigé. Les tableaux de bord RH permettent

de gérer les performances des processus RH Les indicateurs de performance des processus RH, généralisés à la fin des années 1980 sous l’influence des systèmes anglo-saxons, les KPI (Key Performance Indicators) traduisent l’efficacité des processus RH. Ils sont déterminés et suivis par les experts de la fonction. Ils sont représentatifs de la qualité perçue par les clients. Leur communication permet d’améliorer la visibilité des prestations réalisées. Les indicateurs donnent une représentation objective de la performance des processus. L’analyse des écarts ou des dysfonctionnements s’effectue par rapport au résultat escompté ou en référence aux meilleures pratiques du marché. Lorsque la réalisation d’un processus est externalisée, il est essentiel que la DRH en conserve le contrôle. En s’adaptant aux attentes des clients et en réagissant aux dysfonctionnements la maîtrise des processus améliore la souplesse et la réactivité de la DRH. Le système de mesure permet d’entrer  dans une démarche d’amélioration constante de la qualité. La pertinence d’un indicateur dépend de la qualité des objectifs fixés. Lorsque ces derniers sont mesurables, réalistes et planifier dans le temps, il n’est pas difficile d’en déduire les indicateurs correspondants.

Exemple d’indicateurs fonctionnels :

Recrutement :

Délais de recrutement global, par métiers, professionnelles…

Coûts du recrutement direct, induits

Délais de traitement des candidatures % de candidats retenus de candidats proposés % de collaborateurs recrut dépassé la période d’essai % de collaborateurs recrutés performants et/ou évalués HP après x mois, années…

Nombre de candidatures par source de recrutement (cabinet, mobilité interne, école, Internet…) % de CDD, CDI recrutés

Ratio diversité : % d’hommes femmes, moins de 30 ans, débutants seniors, étrangers, handicapés recrutés… % de démissions/total départs

Formation :

% d’actions de formation effectuées conformément au plan

% d’actions de formation évaluées excellentes par les stagiaires, managers

% de seniors formés

% de nouveaux recrutés auront un programme d’intégration

% de HP ayant suivi une formation de management

% de collaborateurs formés à la qualité, la sécurité 

Gestion de carrière :

% de HP identifiés /population cadre % de collaborateurs (par professionnelle) ayant moins de x années d’ancienneté dans leur post% de managers issus du vivier int% de remplacements prévu au plan de remplacement effective à réalisés

% de mobilité à valeur ajoutée total recrutement

% de recrutements interne total recrutement turnover des HP

Ancienneté moyenne des manager dans leur fonction, dans l’entreprise.

% de salariés satisfaits de la gestion de carrière, des opportunités d’évolution 

- % de salariés ayant bénéficié d’un entretien de carrière 

Management des compétences :

-- Taux de couverture des compétences critiques à court et long terme

-- % du budget formation dédié au développement des compétences

stratégiques

-- Nombre de successeurs identifiés pour les collaborateurs ayant des compétences critiques, rares et/ou stratégiques

-- Délais d’acquisition des compétences critiques/délais de recrutement ou de formation de l’entreprise

-- % de collaborateurs recrutés selon un référentiel de compétences

-- % d’action de formation précisant les compétences à développer. Les nouvelles technologies représentent un réel atout pour le contrôle des processus. L’avènement de l’e-RH, de l’intranet et des portails facilite l’accès aux données individuelles et collectives.

Le responsable du recrutement peut chaque matin vérifier le nombre de CV recueillis pour une offre de poste, le nombre de candidatures transmises, et selon quels délais, à tel ou tel responsable opérationnel ; le responsable formation suit sur son écran les inscriptions et les évaluations aux stages ; le RRH peut contrôler le nombre d’entretiens annuels réalisés… L’ensemble de ces informations rendent compte très rapidement de l’efficacité

des processus. Selon la taille et la complexité des organisations, chaque processus peut

soit faire l’objet d’un tableau de bord particulier, soit s’appuyer sur des indicateurs spécifiques intégrés dans le tableau de bord de la DRH. ?

Bibliographie  : 

Les tableaux de bord RH - Joëlle Imbert

ISO 9001 : 2015 : Système de Management de la Qualité – Exigence

ISO 9000 : 2015 : Système de Management de la Qualité – Principe Essentiels et Vocabulaire

FD X 50-183 : Ressources Humaines. Performance de la fonction ressources humaines : définitions et cadre d'analyse

- Département Recherche, Études, Veille -  IGPDE.

Comment Réduire les Risques de Perte  de Compétences ? (à suivre…)

               IRH Mag  N° 15