Eugène Zadi, Directeur Général Délégué GS2E : "Sortir de la « réunionite » !"

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Le management des équipes n’est pas un art aisé. Il intègre à la fois la technicité, le management et la capacité à gérer les Hommes. La technicité est notre savoir-faire métier. Le management, notre capacité à conduire les équipes

La gestion des hommes, notre talent à gérer les hommes et les femmes, dans toutes leurs

complexités, à savoir dans leurs turpitudes, leurs antagonismes, leur orgueil et par moment fort heureusement, leur humilité. Toutes ces qualités devant être réunies en un seul homme, pour en faire un excellent manager, vous en convenez avec moi que les risques de ne pas être à la hauteur de la tâche sont bien réels voire menaçant.

Malheureusement de plus en plus dans les entreprises, l’on assiste à des facteurs de dispersion des énergies,

qui éloignent davantage les hiérarchies des principales tâches, censées en faire justement des grands managers. Parmi ces facteurs à risques, l’un me paraît essentiel : la « réunionite ». Terme péjoratif qui en théorie des organisations et en gestion des ressources humaines, désigne le fait d’organiser de trop nombreuses réunions de travail, la réunionite cause ainsi une perte d’efficacité de l’entreprise car elle prend sur le temps de travail effectif des managers qui s’y adonnent. Ces managers multiplient les réunions à souhait avec d’autres directions et créent ainsi l’illusion d’un travail effectif, alors qu’en réalité, ils s’embourbent peu à peu dans les sables mouvants de la bureaucratie. Certes, les relations transversales, qui nécessitent des réunions entre les différentes directions, doivent être une réalité dans l’entreprise. Les différentes directions opérationnelles doivent collaborer avec les directions fonctionnelles. Nous concédons que ces réunions sont essentielles ! Mais lorsque le virus de la réunionite prend le dessus, certains managers passant les deux tiers de leur temps à tenir d’interminables réunions, qu’advient-il alors de la conduite des équipes et de la gestion des hommes et des femmes, censées faire partie des devoirs du manager ? Que deviennent alors ces collaborateurs laissés pour compte, qui ont besoins d’être écoutés et de prendre des instructions pour aiguiser leurs compétences et assurer la bonne marche des structures ? Comment ces collaborateurs peuvent-ils dans ces conditions acquérir de l’expérience et affirmer leur professionnalisme ? Car ici il s’agit pour le manager de transférer son expérience et

dispenser son savoir. Pis, comment ce manager, pourrait-il trouver le temps de gérer les conflits, somme toute inhérents à la nature humaine et constituant des causes de pourrissement de l’atmosphère dans certaines directions ? La course effrénée d’un tel manager qui perd de vue l’essentiel, finit par faire le lit aux facteurs de troubles, aux prédateurs de la paix sociale et on assiste malheureusement à la persistance de conflit devenus endémiques ou à des situations surréalistes où certains collaborateurs s’évitent ou perdent même l’habitude de se saluer. Nous sommes tous d’accord que chez l’Africain ou pour l’Africain, la salutation surtout matinale n’est point un détail de ce qui pourrait augurer de la journée. Ce bonjour dans la bonne humeur dans notre société n’est guère un détail. C’est plutôt un baromètre de microclimat du service. Le manager aux abonnés absents mais abonnés aux réunions sans fin, donc souffrant de « réunionite »,ne peut donc remplir convenablement sa mission.

« In medio stat virtus », disait Aristote, pour nous dire que la vertu est dans le juste milieu. Si nous ne voulons pas nous écarter du chemin et devenir des managers fantomatiques aux yeux de nos collaborateurs qui ont tant besoin de nous, il nous appartient à tous de choisir la voie de l’équilibre, pour continuer à entretenir nos relations avec les autres directions et prendre véritablement en mains nos collaborateurs et nos équipes.