Mme Houra Joséphine, DRH PROSUMA-CÔTE D’IVOIRE : ‘‘Nous avons identifié le personnel pour qui la société était un outil de survie.’’

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« Je viens d’une entreprise de la grande distribution. Nous avons une vingtaine de supermarchés. A l’époque, en 2011, nous avions 17 supermarchés Aujourd’hui, en plus de ces grandes surfaces, nous avons aussi les petits réseaux de proximité. Nous avons donc environ 35 supers et mini boutiques à Abidjan.

« Je viens d’une entreprise de la grande distribution. Nous avons une vingtaine de supermarchés. A l’époque, en 2011, nous avions 17 supermarchés Aujourd’hui, en plus de ces grandes surfaces, nous avons aussi les petits réseaux de proximité. Nous avons donc environ 35 supers et mini boutiques à Abidjan. Je voudrais vous partager mon expérience du point de vue de la Direction des ressources humaines. J’ai commencé par présenter mon entreprise parce que dans la grande distribution, la boutique est beaucoup exposée en situation de crise. En ce qui concerne la crise en Côte d’Ivoire nous avions eu du temps pour nous organiser et planifier des stratégies. Nous avions simulé plusieurs scénarios de mises en situation en cas d’attaques, de fermetures et de pillages avec le service sécurité. La Direction m’a demandé de piloter le comité de crise. Donc nous avons commencé par mettre à jour, dans chaque secteur d’activités, nos bases de données. Nous avions muté toutes les personnes qui étaient dans des quartiers très éloignés de leurs lieux de travail. Nous les avions rapprochés de là où elles travaillaient pour qu’elles puissent rapidement venir au travail et repartir en toute sécurité. Parce que progressivement des couvre feux étaient instaurés et l’activité se réduisait. Avant que la guerre n’éclate déjà, les banques avaient fermé ; on a donc réajusté notre plan pour faire face à cette contrainte. Nous pensions que nous étions à l’abri d’un certain nombre d’aléas...Et la guerre a éclaté. Plus personne

ne pouvait sortir. Or les supermarchés restés fermés avaient des aliments tandis que les populations n’avaient plus de quoi se nourrir. Nous avons commencé à être pillés dans certains quartiers et nous n’avons pas pu agir. Dans d’autres par contre, la population a été très gentille. On nous a glissé de petits messages en nous disant : « Nous avons de l’argent. Si vous voulez bien venir ouvrir vos magasins nous allons payer vos marchandises. Nous vous donnons 48 heures. Si vous ne venez pas, on casse et on pille vos marchandises ».  J’ai été alertée.  Dans le plan de crise, j’avais gardé à la maison, chez moi, le contact de tout le personnel. Donc, j’ai mis en branle un réseau. J’ai trouvé des personnes qui étaient capables de passer d’un quartier à un autre en voiture. J’ai aussi contacté toutes les personnes parmi le personnel qui, dans cet environnement, oseraient sortir pour ouvrir les magasins. La situation a duré 05 jours. Mais avec ces dispositions, on a pu ouvrir l’essentiel de nos magasins. On a pu vendre tous nos produits dans un environnement intenable. Parce qu’au plus fort de la guerre, les couvre feux arrivaient à midi, on ouvrait à 9h et on devait fermer à 12h. Il fallait transporter et assurer la sécurité du personnel qui voulait venir travailler jusqu’au bout, dans les moindres détails. Il fallait assurer la sécurité des outils de travail. Nous avons pu gérer cela. Il a fallu bien communiquer et rassurer le personnel qui sortait sous les balles. On a vu à la fin de cette guerre, la cohésion se renforcer de façon exceptionnelle. Parce que nous avons identifié le personnel pour qui la société était un outil de survie. Quand la guerre est finie, nous avons veillé aux personnes. Nous avons fait auditer tout le personnel par des psychologues. Des personnes qui pensaient ne pas avoir de problèmes se sont retrouvées en psychiatrie. Elles ont été suivies pendant des mois, 06 mois pour certaines. Nous avons mis en place un fonds d’aide parce qu’il y avait des personnes qui avaient tout perdu ; on les a aidées à se reconstruire. Heureusement pour nous, nous n’avons pas eu de morts d’hommes. Un membre du personnel a perdu son fils. Nous l’avons accompagné et soutenu. Ce que j’ai tiré comme leçon de cette crise qui, malheureusement, est arrivée et qu’heureusement en tant que DRH nous avons vaincue, c’est qu’il faut prévoir. Mais il faut surtout réagir et prendre par moment des décisions très rapidement pour sauver des vies humaines.  De cette crise, j’ai aussi retenu qu’il faut aiguiser notre attention dans la gestion des hommes. Nous avons identifié pendant ces durs moments des talents dans notre entreprise et certains de ces talents

occupent désormais des postes clés de responsabilité. Pendant cette période, qu’on soit de la direction ou simple employé, on s’est tous mis en branle pour sauver notre entreprise. Nous avons perdu au bas mot 05 milliards de francs, mais nous nous sommes relevés. Beaucoup étaient partis et nous, nous sommes restés.  Nous avons saisi des opportunités et développé notre réseau de proximité. Tout se passe bien aujourd’hui. »