EDITO

Talents difficiles

Ange Tra Bi
(Directeur de Publication RHMAG)

La fonction RH est, dans l’entreprise, une des plus délicates. Elle implique en effet une certaine compréhension des métiers- de tous les métiers de la structure. En outre, elle sollicite une approche transversale des réalités objectives configuration générale de l’environnement, conjoncture économique et/ou sociale et autres enjeux- et des données subjectives caprices individuels, privilèges plus ou moins dus, résistances aux changements et, surtout, talents difficiles. Un GRH est généralement un chasseur de têtes. Il doit pouvoir dénicher « la promesse rare d’un talent exceptionnel » au service de son organisation. Quand une perle tant convoitée lui échoit entre les mains, quel bonheur !

Mais l’autre face de la médaille, il faut bien prendre soin de la regarder. On a, dit-on, \\\\\\\"les qualités de nos défauts et les défauts de nos qualités\\\\\\\". Là se cache un péril à débusquer pour le dépister. Car l’expression d’un talent nécessite des conditions auxquelles sont parfois mêlées de réelles difficultés.

Comme si le collaborateur talentueux avait des problèmes de communication et une certaine hostilité envers l’autorité. Naturellement, nul ne saurait s’accommoder d’un collaborateur qui semble apprécier de jouer à lui faire de l’ombre, agacer tout le monde comme pour jouir d’une position de privilégié.

 

Le collaborateur a beau être brillant, il doit savoir tenir sa juste place. Il devrait faire son profit du conseil de Kipling qui exhorte à « rester peuple en conseillant les rois » si l’on veut, « ce qui vaut mieux que les Rois et la Gloire », être un homme. C’est dire qu’une structure, pour assurer sa croissance, a besoin de talents reconnus. Mais elle ne peut assumer, sans risque de s’affaiblir, la gestion de certaines rugosités subjectives. C’est un écueil redoutable pour la fonction RH que d’accueillir ceux-là sans celles-ci. Car, on le devine, ce qui rend le talent difficile, ce sont les aspérités dont est plombé son savoir-faire. Il sait. Il sait faire. Quant à savoir être, c’est quelques fois un casse-tête. Qu’envisager dans ces cas-là ?

 

Le recours à la casuistique semble la solution la plus évidente. Le contexte permet-il de garder ce collaborateur dont le caractère détruit ce que construit son talent ? A peser le pour et le contre, que gagnent et la structure, et l’individu ? Y a-t-il un sacrifice possible ? Au profit- donc au détriment- de qui ? Une réponse tranchée à cette problématique ne serait peut-être pas opportune. La prétention de ces lignes n’est que d’ouvrir une voie à des réflexions pointues dont les JNRH qui approchent seront, tous le souhaitent, le théâtre.