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Contributions

La GRH à l’épreuve de la construction de l’expertise en régulation de l’énergie : L’expérience des pays africains, Apollinaire Koudou Sous-Directeur Chargé des Ressources Humaines à l'ANARE-CI

L’ergonomie Contexte général

Les réformes engagées dans le domaine des infrastructures (eau, téléphone, transport) par les pays africains à partir des années 1990 se sont matérialisées par une libéralisation des moyens de production et une réforme des marchés. Des agences de régulation ont été créées pour garantir l’équilibre des intérêts des acteurs privés et l’intérêt général, notamment ceux des consommateurs. Ces agences ont été créées surtout pour organiser l’ouverture à la concurrence dans des secteurs anciennement monopolistiques. Afin de garantir le succès espéré par les pouvoirs publics en confiant cette mission de régulation non pas à une administration classique mais plutôt à des organes spécialisés, les dirigeants desdites structures doivent mobiliser l’expertise requise dans des domaines variés et très complexes. Pour comprendre les stratégies adoptées par les organes de régulation en Afrique pour la construction de cette expertise, une étude a été effectuée auprès de 10 pays africains. L’analyse des données collectées permet de valider l’existence de facteurs de différentiation des stratégies de construction de l’expertise et de mettre en évidence les pratiques de GRH adoptées comme leviers de soutien à ces stratégies.

Les compétences nécessaires aux organes de régulation

Les différentes fonctions de la régulation impliquent la réalisation de trois grandes activités à savoir la maîtrise du processus de tarification, la surveillance de la concurrence et le soutien aux innovations. Les éléments d’expertise  des organes de régulation peuvent s’organiser autour de ces trois activités.

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Les stratégies adoptées  par les organes de régulation pour la  construction de l’expertise 

Deux logiques sous-tendent les stratégies adoptées par les organes de régulation pour la construction de l’expertise : une logique basée sur la recherche de la performance et une approche basée sur la maîtrise des coûts. La recherche effectuée met en exergue trois cas de figure possibles, sous la contrainte de cette double logique,  pour la stratégie des organes de régulation en Afrique:

Parcours 1 (P1)  : 

Parcours des régulateurs immédiatement performants. Ceci suppose que les conditions optimales sont réunies notamment : • Un cadre juridique garantissant les ressources du régulateur ; • Des mécanismes de désignation des dirigeants basés sur des critères de compétence ; • L’existence d’un vivier de cadres possédant l’expertise en régulation

Parcours 2 : 

Parcours des régulateurs pour lesquels la performance immédiate n’est pas accessible. Ceux-ci font le choix d’une démarche graduelle en s’appuyant sur les moyens de construction de l’expertise des cadres. 87 % des pays de notre échantillon sont concernés par ce parcours. Des arguments économiques et politiques expliquent cette stratégie. En effet, l’insuffisance des moyens de fonctionnement alloués aux organes de régulation rend ceux-ci moins compétitifs pour le recrutement des experts. Pourtant, si les marchés locaux de l’emploi n’offrent pas les compétences recherchées, le marché international regorge d’un vivier d’experts disponibles, pourvu que les moyens engagés soient à la hauteur des exigences de ces experts. L’argument d’ordre politique est lié à la question de l’indépendance des organes de régulation. Comme le montre l’étude de la BAD, ERI (2018), la plupart de ces organes de régulation ne disposent pas encore de mécanismes appropriés pour prendre des décisions faisant attrait à leur mandat. 

Parcours 3 : 

Parcours des régulateurs dont l’inefficacité est quasi structurelle. C’est la situation où les régulateurs ont été créés par contrainte sans le cadre juridique garantissant leur indépendance et l’autonomie financière nécessaires à l’exécution de leur mandat.

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 Diagnostic des actions engagées par les DRH 

Afin de soutenir les stratégies visant à rechercher une performance graduelle choisie par la plupart des pays, les DRH des organes de régulation visés par notre étude ont déployé un ensemble de moyens dont le recrutement, la formation, la collaboration avec des consultants, les partenariats et réseaux et la formation par la recherche. L’étude 

L’étude montre aussi un faible niveau d’implication des experts en fonction au sein des organes de régulation pour les activités de recherche ou les études. Par ailleurs, les organes de régulation consacrent en moyenne entre 7% et 10% de leur budget à la formation. 50% de ce budget de formation est dédié à la formation des cadres en charge de la régulation pour l’exercice 2018. Cette étude a abouti à des recommandations fortes à l’endroit des Dirigeants des organes de régulation et des pouvoirs publics. 

Recommandations à l’endroit des  dirigeants des organes de régulation 

• Impliquer les cadres pour les études ou les activités de recherche ; • Rechercher les financements alternatifs pour la formation ; •  Adopter une stratégie de long terme basée à la fois sur les opportunités offertes par le cadre juridique et les ressources stratégiques disponibles ; • Amener l’Etat, grâce à une pédagogie appropriée, à accepter d’affranchir le régulateur des pesanteurs politiques en acceptant de donner un bon signal de départ par des nominations basées sur la compétence. 

L’État et les services de réglementation 


• Améliorer les mécanismes d’affectation des ressources au régulateur ; • Prévoir dans les dispositifs nationaux de formation, des centres de formation dédiés à la régulation des industries de réseaux. 


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