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Interview

"Les DRH ont compris qu’ils doivent prendre toute leur place au sein des organisations", Dr. Tioté Lassana Enseignant-Chercheur en GRH au CESAG-Dakar, Chargé de Mission RH auprès du Directeur Général du CESAG

« Je suis un afro-réaliste parce que je suis convaincu que l’Afrique regorge de talents et de potentiels dans divers domaines, capables de transformer ce Continent pour le meilleur ». C’est en ces termes que Dr. Tioté Lassana, Enseignant-Chercheur au CESAG à Dakar et, Chargé de Mission RH auprès du Directeur Général de cette prestigieuse Business School sous-régionale, s’est dévoilé aux journalistes de RH Mag.  Juriste et Spécialiste en Management des Ressources Humaines, diplômé de la fondation universitaire de Bruxelles, Dr. Tioté Lassana est Maitre en Droit des Affaires et PhD en Gestion des Ressources Humaines du Conservatoire National des Arts et Métiers (CNAM) de Paris-France. Il a une triple expérience d’enseignant-chercheur, d’administratif et de Consultantformateur en GRH avec une vingtaine d’années d’expériences, tant au niveau de la Côte d’Ivoire qu’à l’international. Dr Tiote est un passionné, fortement impliqué dans l’animation et la conduite de groupes de jeunes, tant au niveau professionnel que socioreligieux pour un épanouissement holistique de son entourage. Il s’intéresse aujourd’hui aux questions de RSE et de GRH dans le contexte africain ; de Développement personnel et professionnel pour un changement de paradigme en vue d’avoir une valeur ajoutée sur la vie des personnes et des organisations pour la transformation de l’Afrique. 


Vous êtes un grand passionné de la GRH, dites-nous comment est née cette passion ? 

Juriste de formation, je voulais devenir avocat ; un métier qui m’aurait permis de défendre les plus faibles. Mais, par un concours de circonstances, j’ai opté pour une formation en GRH et me suis finalement retrouvé à exercer à divers niveaux dans tout ce qui touche les RH. Mes aspirations de départ sont néanmoins restées intactes parce que l’idée qui sous-tendait ma motivation était de toujours défendre l’humain ; surtout le plus faible. J’ai tout de suite développé une passion pour la GRH qui me permettait de défendre l’intérêt du salarié vis-à-vis du patron, même si ce dernier est paradoxalement celui dont le DRH défend d’abord les intérêts. C’est alors que la mission du RH s’apparente, pour moi, à celle d’un diplomate qui travaille à concilier les intérêts des uns et des autres. D’aucuns disent que c’est un métier ingrat mais pour ma part, la GRH reste ce qu’il y a de plus passionnant dans la gestion et la conduite des organisations. Ainsi, ma passion pour ce métier est née du fait de pouvoir écouter et travailler pour l’humain tout en le mettant au travail pour atteindre des performances toujours plus grandes. Cette passion est allée crescendo au point où je me suis engagé dans des recherches couronnées par une thèse de doctorat en Gestion des Ressources Humaines. Je suis une personne passionnée dans tout ce que je fais. Ceux qui me connaissent, savent que quand je tiens à quelque chose, j’y vais à fond. En cela, je donne raison au philosophe allemand Hegel qui dit dans l’une de ses citations : « Rien de grand ne s'est accompli dans le monde sans passion ». 

Très souvent, les salariés estiment que le DRH s’érige plus en défenseur du top management à leur détriment. Qu’en pensez-vous ? 

C’est un peu cela parce que le DRH, c’est un peu l’allier du patron si vous voulez. Il faut l’admettre, notre rôle est de mettre l’individu au travail avec les moyens mis à notre disposition. C’est ainsi qu’à tort ou à raison, le DRH est qualifié de « bras armé » du patron alors qu’au même moment, il est par ailleurs traité de « porte-parole syndical » quand il vient plaider pour les salariés. Voici toute la délicatesse de la fonction où l’on se trouve parfois entre « le marteau et l’enclume ». Mais en même temps, c’est ce qui fait le charme du métier. Ainsi, même si la première mission du DRH est de faire appliquer des règles de gestion, il ne viendra pas avec un rigorisme et un zèle excessif appliquer mécaniquement les directives et orientations qu’il reçoit du Top Management. C’est ainsi que prend tout le sens du « savoir-être » ou « savoir-faire comportemental » qui fera appel à sa capacité d’adaptation, de diplomatie et de médiation dans sa démarche. Il comprendra et trouvera alors les mécanismes suscitant ou soutenant la motivation des salariés pour les mettre au travail, sans leur donner le sentiment d’exécuter une corvée. La motivation des collaborateurs devient ainsi une autre facette de la délicate mission du DRH et, il doit user de tact et de flexibilité pour faire appliquer la légalité et garantir in fine, l’intérêt du patronat et des salariés.

De votre triple expérience de praticien, de consultant et d’enseignant-chercheur  en GRH, pensez-vous que la fonction RH occupe une place de choix aujourd’hui dans les entreprises africaines ? 

La fonction RH prend de plus en plus une dimension stratégique et incontournable dans la mesure où l’on se rend compte que, même avec l’évolution vertigineuse de la technologie avec pour corollaire l’évolution et la transformation des métiers, l’entreprise ne peut rien faire sans la ressource humaine. Je me réjouis, à cet effet, de voir par exemple, dans la zone UEMOA, que le poste de DRH est devenu éminemment important dans nos administrations au point où au niveau des ministères, ces derniers sont quasiment nommés en Conseils des ministres. C’est dire toute l’importance qui est accordée aujourd’hui à la fonction. On pourrait ajouter à cela, l’exigence de plus en plus constante pour celui qui aspire à un poste de DRH, d’être titulaire d’un diplôme spécialisé en RH et avoir une expérience probante dans le domaine. Toutes choses qui me font penser que la légitimité de la fonction RH est en train de s’imposer dans les entreprises et autres organisations ; c’est donc à nous spécialistes du métier de renforcer cette légitimité à travers notre capacité à apporter des solutions opérationnelles, pragmatiques et stratégiques adaptées aux besoins et objectifs de l’organisation. 

Si la question de la légitimité de la place des RH dans les organisations se pose, c’est qu’il y’a problème. D’aucuns pensent aujourd’hui que l’apport de cette fonction dans les entreprises n’est pas assez perceptible… 

Alors, je veux partager une anecdote, de l’un de mes étudiants MBA, DG d’une entreprise de BTP. Lors d’un cours sur l’importance de la fonction RH, il a partagé avec la classe une très belle image en ces termes « Je travaille avec des machines très chères, mais je me suis rendu compte d’un fait. Je peux mettre 30 millions dans une machine, mais si je la donne à une personne non motivée et/ou incompétente, elle peut me la détériorer en peu de temps. A contrario, je peux avoir une vieille machine et si j’ai un salarié motivé et/ou compétent, il peut 
faire des exploits avec ». À tort ou à raison, certaines personnes peuvent penser que l’apport de la fonction RH dans les entreprises n’est pas assez perceptible. Dans tous les cas de figure, force est de reconnaître que chaque métier est porté par la personne qui le pratique. Je suis de ceux qui estiment qu’aucune légitimité ou liberté ne se donne  mais s’acquiert ou même, s’arrache. Cela se percevra à travers la capacité du DRH à mobiliser les collaborateurs pour la réalisation des objectifs de l’entreprise ou de l’organisation. A cet effet, ce serait une méprise que de ne pas percevoir l’apport des RH dans la performance globale. Les résultats obtenus le sont par ces femmes et ces hommes qui sont à la tâche. C’est une excellente chose aujourd’hui, que de voir fleurir de nombreuses associations de RH, des multitudes de forums RH. Cela démontre que les acteurs de ce métier ont compris qu’ils doivent prendre toute leur place au sein des organisations. Il faut qu’on travaille à mieux nous imposer en faisant en sorte que ce métier soit l’épine dorsale de l’entreprise. Si les ressources humaines sont de mauvaise qualité, le travail ne pourra pas se faire convenablement ; et c’est l’avenir de l’entreprise qui est compromis.

À l’image des financiers qui ont des données chiffrées sur tout ce qu’ils apportent comme expertise dans les organisations, pouvons-nous quantifier l’intervention des RH dans les organisations ? 

J’ai participé à un ouvrage collectif paru en 2017 au Canada dans lequel un collègue et moi avions travaillé sur la mesure de l’impact de la GRH sur la performance dans le secteur informel au Sénégal. Plusieurs études ont été menées pour démontrer l’impact quantitatif et qualitatif de la fonction RH. Il y a eu une belle évolution des sciences sociales à travers l’introduction des techniques et méthodes quantitatives dans le monde RH. Sur la base de ce qui précède, il est donc clair qu’on peut établir des corrélations entre les différentes activités RH et la performance individuelle, sociale, financière, globale ou organisationnelle. On peut renchérir sur ce point en évoquant le fait qu’autant on réalise les audits et bilans financiers, de plus en plus l’Audit social et le bilan social deviennent incontournables dans les organisations aujourd’hui et prennent même une dimension légale dans certains pays (avec l’obligation pour toute entreprise de plus de 50 salariés de produire un bilan social). Cela démontre, s’il en était encore besoin, de rassurer sur l’apport précieux du Capital Humain dans la performance organisationnelle. 

Quel est votre regard sur l’approche « Human Resources Business Partner  » (HRBP) qui devient la nouvelle orientation au positionnement des RH dans les entreprises ? Comment ce renouveau devrait-il prendre toute sa place aujourd’hui dans la gestion stratégique des organisations ?  

L’approche HRBP met en évidence un Cadre RH flexible qui prend des décisions stratégiques pour l’entreprise, en valorisant le capital humain et en fixant des objectifs liés aux ressources humaines. Il est, de ce fait, une personne multifonction qui sait jongler entre les différentes missions qui lui sont confiées avec un excellent relationnel et une capacité d’écoute avérée. Il sait adapter son discours à tout type de public, toutes choses qui le désignent comme une personne flexible et proactive. On peut donc le noter, le HRBP est attaché au business d’une organisation et conseille les managers à l’occasion des projets de transformation ou de réorganisation. Il est imprégné de ce se passe tant au sein de l’organisation qu’à l’extérieur et est conscient de l’impact de l’économie et des nouveaux développements. Il a dès lors pour mission, de décliner les valeurs RH d’un groupe au niveau des équipes sur le terrain en veillant au respect des politiques corporate. Je pense que même si à l’origine il ne s’agissait pas de remplacer le DRH en charge de décliner la politique RH, le HRBP à la charge de déployer cette politique. Il n’en demeure pas moins qu’avec cette nouvelle appellation, que l’on veuille clairement redynamiser la fonction. Le HRBP est ainsi attendu sur l’aide à la prise de décision et surtout sur la création de valeur en se concentrant sur la stratégie dans le Business. On sort ainsi du rôle de RH classique et régalien, pour se rapprocher des enjeux business et avoir un impact tangible à la fois sur la performance individuelle que la performance organisationnelle. 

Vous avez environ une vingtaine d’années d’expérience dans la formation et l’acquisition de compétences. Quel est votre regard sur la qualité du capital humain dans les organisations en Afrique ? 

Très jeune, j’étais un afro-optimiste, considérant tout naïvement que l’Afrique disposait de tout le nécessaire et se développerait sans soucis. Plus tard, à travers mon ouverture au monde, je suis devenu un afropessimiste au regard de ce que j’ai vu chez les autres en comparaison avec mon Afrique qui peinait à décoller. Aujourd’hui, avec mon expérience et beaucoup de recul, je suis finalement devenu un afro-réaliste parce que je suis convaincu que l’Afrique regorge de talents et de potentiels dans divers domaines capables de transformer ce Continent pour le meilleur ». La question qu’on devrait se poser se situe au niveau de l’encadrement et du suivi de ces talents ainsi que le contexte de leur évolution. C’est donc le cadre et le système dans lequel nous évoluons qui doivent être remis en cause et non les compétences. Il faut pousser la réflexion sur notre cadre de formation de base et l’acquisition de certains diplômes. Nous devons davantage axer la formation sur l’acquisition des compétences et non la délivrance des diplômes qui devrait, être en réalité, que le couronnement de la première citée. Il serait intéressant de mettre en relation les différents acteurs de la formation, c’est-à-dire les écoles, les enseignements, les consommateurs de la formation, les entreprises et l’Etat afin de travailler main dans la main pour définir les orientations de la formation en fonction des besoins. En sus, il faut davantage encourager les formations continues dans nos organisations. C’est à ce prix que nous ferons des choses extraordinaires. 

Un décret a été pris pour l’ouverture d’un cycle de formation pour les gestionnaires des ressources humaines à l’ENA lors du Conseil des ministres du 24 juin 2020. Qu’est-ce que vous en pensez ? 

L’idée est belle et à saluer en espérant que la mise en œuvre de ce décret réponde aux challenges actuels de la GRH dans notre Administration. La mise en place de ce décret dénote l’importance de la fonction RH et sa stratégie dans nos États, comme je disais tantôt par rapport à la nomination des DRH en Conseil des Ministres. Aujourd’hui, instituer ce cycle de formation à l’Ecole Nationale d’Administration (ENA) montre toute la place que les DRH devront occuper dans le fonctionnement des structures étatiques. Et à eux, de montrer qu’ils méritent pleinement toute cette attention. 

Suivant votre parcours, nous notons que vous avez exercé diverses fonctions tant au niveau national qu’international dans des institutions africaines. Fort de cette expérience, pensez-vous qu’il existe une gestion des ressources humaines propre aux entreprises africaines ?

D'après certains auteurs, la gestion des RH peut se faire selon 3 tendances : la première étant une gestion des RH basée sur des méthodes universellement pratiquées  ; la seconde prônant une gestion des RH en fonction de la structure de l’organisation et enfin, une troisième mettant en évidence une gestion des RH adaptée aux réalités du milieu (la contingence). En se basant sur cette dernière forme de gestion, on peut dire qu’il existe bel et bien une gestion des RH propre aux entreprises africaines. Les réseaux familiaux, claniques, ethniques, tribaux, religieux, et politiques, ont une influence significative sur le management optimal des ressources humaines. Ils constituent des contraintes à gérer lorsqu’on veut mettre en place un processus d’embauche ou de promotion des employés dans les entreprises africaines, de petites, moyennes ou de grandes tailles. Dans cet environnement socio-culturel africain spécifique, la GRH peut passer par un système de contraintes, de rationalité, et de gestion peu optimale des ressources stratégiques disponibles. Précisons qu’au niveau des grandes entreprises et multinationales internationales, la gestion du capital humain répond à une forme d’harmonisation universelle des pratiques RH, qui ne tient alors pas forcément compte de ces réalités africaines insuffisamment comprises. Je déduis que la GRH en tant que Science, reposant sur des principes, démarches et outils universels devrait s’adapter à chaque spécificité. Les conventions collectives, les accords d’établissements… deviennent à cet effet, des référentiels intéressants de l’adaptation des pratiques RH au contexte local, vu que leur mise en place se fait après négociation entre partenaires sociaux ; ce qui permet un meilleur ancrage des pratiques RH dans nos réalités.

Le 21ème siècle a connu un regain d’intérêt pour le digital qui a chamboulé les pratiques des métiers RH. Pensez-vous que les DRH en Afrique étaient suffisamment préparés à ces changements ? 

Dire aujourd’hui que nous ne sommes pas prêts n’est pas une option en réalité. Soit on disparait ou soit on utilise le digital d’une manière intelligente. Cela va obliger les RH à se tourner vers cette digitalisation intelligente pour que nous puissions nous concentrer sur les aspects plus humains et stratégiques de la gestion des ressources humaines. D’ailleurs, la pandémie à coronavirus ou COVID 19 est venue sonner le glas des questions que la plupart des RH se posaient face à l’avènement du digital. Aujourd’hui, le constat est que le digital s’impose à nous. En effet, depuis Taylor, l’on a essayé d’automatiser tous les gestes répétitifs et chronophages dans les process. Bien évidemment, le digital est venu pour davantage automatiser toutes ces méthodes de travail au point où on parle même de l’intelligence artificielle (IA). 

Au regard de l’évolution des pratiques RH, qu’est-ce que la RSE et quel est l’enjeu de ce concept pour les entreprises locales ? 

Je suis heureux que vous parliez de la RSE dans cette entrevue. C’est aujourd’hui le levier incontournable de la gestion des organisations. La RSE n’est autre chose que l’intégration volontaire par les entreprises, des enjeux sociaux, éthiques et environnementaux dans leurs activités. En d’autres termes, c’est prendre en compte de façon responsable et volontaire, les aspirations sociales et environnementales des parties prenantes dans la réalisation des objectifs économiques d’une entreprise tant du point de vue légal que moral surtout. Ainsi, gérer de manière légale, transparente, équitable, devient la démarche qui permet aux entreprises de mieux répondre aux nouvelles attentes du marché et des parties prenantes. La RSE devient alors un vecteur de compétitivité des entreprises. Pour réussir dans sa démarche RSE, une entreprise devrait, à la fois, prendre en compte les réalités de son environnement sans oublier la priorisation et la hiérarchisation de ses actions RSE. On peut dès lors dire que la RSE vue d’Afrique ne devrait pas être une RSE calquée sur celle des USA, de l’Europe, etc. Je suis plutôt pour des tendances d’endogénéisation des pratiques en la matière. La tradition africaine nous donne une variété de pratiques RSE plus que nous le croyons. On note parfois une véritable protection de l’environnement et de la biodiversité, par exemple les forêts sacrées en chef les Sénoufos du Nord de la Côte d’Ivoire, ainsi qu’en Casamance au Sénégal. Les restrictions imposées sur ces espaces sont une manière de protéger l’environnement à travers le mythe et le sacré. Concernant la chasse, elle ne se faisait pas de façon hasardeuse et désordonnée mais, de manière communautaire. Le gibier était partagé dans le groupe. C’était une manière de protéger l’environnement, les espèces qui y vivent et en même temps une manière de faire le social à travers le partage. En tant que chercheur, je m’intéresse actuellement à ces déterminants qui montrent qu’il y a de nombreuses réalités dans le vécu de l’africain qui attestent que nous pratiquions la RSE bien avant sa formalisation par la pensée occidentale. La norme ISO 26000 trace le cadrage de la RSE mais, n’est pas une imposition. Cette norme met en exergue les éléments à prendre en charge dans chaque peuple qui pourrait l’utiliser dans la pratique et pouvoir l’adapter. J’encourage ainsi les DRH à axer leurs démarches et plans RSE sur la prise en compte du milieu dans lequel ils exercent pour prendre en compte les attentes et besoins des populations. Il en est de même à l’endroit de nos gouvernants qui devraient être plus regardant dans leurs missions régaliennes avec plus d’équité et de redevabilité vis-à-vis de leurs administrés dans leur encadrement de l’activité des entreprises.  Ce sont autant de défis de la RSE en Afrique. 





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