Avis d'experts

Georges N’DIA COFFI, Président du Conseil d’Administration de la Société Ivoirienne de Banque (SIB).

Diplomate de formation, négociateur pour la Côte d’Ivoire des accords café-cacao à Londres, cadre émérite de l’administration pendant de longues années, ex-PDG de Nestlé Côte d’Ivoire, Past Président de la Chambre de Commerce et d’Industrie (CCI-CI), actuel PCA de la SIB, Georges N’Dia Coffi fait partie de ces phares qui guident et inspirent dans la discrétion les nouvelles générations. Il est 14 h 58 minutes lorsque l’équipe de rédaction de RH

Mag fait son entrée dans cet immeuble discret au cœur du quartier des affaires où sont situés les bureaux annexes du Président du Conseil d’Administration de la Société Ivoirienne de Banque (SIB). Quelques minutes plus tard, l’équipe est reçue par le Président Georges N'Dia Coffi dans son bureau. C’est le début d’un entretien dense, profond, par moment passionné, mais toujours plein d’humour.

RH Mag : Président, vous allez vous présenter vous-mêmes aux lecteurs de RH Mag, puis nous dire comment vous êtes entré dans la vie professionnelle.

Georges N’dia Coffi : Me présenter moi-même ! C’est un exercice difficile que vous me demandez (rire)... Ce que je peux dire d’emblée, c’est qu’on n’entre pas toujours dans la vie professionnelle comme on le souhaite. Ceci, du moins, a été mon cas. Je suis entré dans la vie professionnelle de façon inattendue. En effet, mes calculs ou prévisions professionnels ont été valables à moitié. Mon cursus universitaire et mon entrée dans la vie professionnelle n’ont pas été tout à fait en adéquation. Cela dit, j’admire ceux qui disent : "Je veux devenir pilote", ont une formation de pilote, lisent des magazines de pilotes, suivent des documentaires de pilotes et deviennent pilotes.

Parlons de votre cursus universitaire...

D'abord, j’ai eu à faire des études de Droit, puis je me suis orienté vers la diplomatie. Je suis diplomate formé à Carnegie en Suisse ; après feu Dieudonné Essienne, François Sangaré et avant Essy Amara.

Y a-t-il des antécédents familiaux pour déterminer ce choix ?
Pas vraiment, je ne le pense pas. Mon père était un homme politique, médecin de formation. C’est donc deux cursus totalement différents, même si, je dois le reconnaître, j’ai été très marqué par mon éducation de base. Notre vie était rythmée par une certaine discipline et rigidité, parfois désagréable (rire), à laquelle on ne pouvait échapper, et qu’on a d’ailleurs essayé de vite oublier en grandissant pour y retourner après. J’en ai été profondément marqué dans la mesure où je me suis rendu compte qu’il y a des choses qu’on peut faire et d’autres, pas du tout.

Après vos études, comment avez- vous accédé à votre premier emploi ? Comme par hasard ! Après mes études, j’ai eu un stage dans le commerce international du binôme Café-Cacao. Lors de ce stage, j’ai dû probablement faire bonne impression auprès de mes responsables, le Premier ministre Seydou Diarra, Abdoulaye Fadiga qui deviendra Gouverneur de la BCEAO et Abdoulaye Sawadogo qui était ministre de l’Agriculture, dans la mesure où j’ai été nalement capturé par ceux- ci pour être engagé dans une activité que je considérais comme annexe à mon orientation professionnelle. Au fur et à mesure, j’ai donc été extrait de la diplomatie générale pour intégrer cette diplomatie que je quali erai de concrète, qui était celle de représenter mon pays dans les instances de négociation des Accords café-cacao à Londres. Cette expérience pratique a été pour moi l’une des plus grandes écoles de diplomatie, de commerce international et d’agriculture. J’y ai énormément appris.

Et comment a évolué ce parcours « hasardeux » ?
La suite est que je me suis orienté dans cette diplomatie concrète des relations internationales, de l’économie internationale, de l’agriculture...J’ai dû travailler énormément pour arriver à une maîtrise de tous les rouages et même des coups bas du commerce international du café-cacao. La complexité de ma mission m’a permis d’acquérir une certaine expérience de la vie en matière de gestion d’une activité et de prise en compte de toutes les activités connexes.

En vous fondant sur ce parcours, quelle définition pouvez-vous donner du mot expérience?


Sur la base de la théorie et du vécu, l’expérience c’est d’être prêt à toute éventualité mais aussi d’approfondir ses connaissances à partir d’activités connexes.

Nous savons que vous avez eu à travailler à Londres. Quelle place accordez-vous à l’anglais dans le contexte actuel de mondialisation?

Comprendre, parler, écrire l'anglais est devenu impératif en raison même de la mondialisation et du poids économique et culturel du monde Anglo-Saxon.

En parlant toujours d’expérience, quelle ré exion vous inspire cette ré exion du Président Felix Houphouët-Boigny : « Les chemins tortueux ne déforment pas le bassin » ?

J’ai eu la chance de connaître au début, de loin, et plus tard d’un peu plus près, ce grand homme qui a tant donné à la Côte d’Ivoire. Je pense que le Président Félix Houphouët-Boigny voulait tout simplement dire que c’est l’exercice qui rend le bassin solide. C’est par la difficulté, sinon par la détermination qu’on arrive au succès vrai. C’est donc dire, sans jeu de mot, qu’il ne faut pas seulement compter sur des relations. Cela ne marche qu’un moment seulement. Alors, si vous voulez marcher longtemps sur un chemin tortueux, il vous faut de l’exercice et une solidité avec le minimum de failles de la colonne vertébrale (rire).

Est-ce à dire que les jeunes doivent savoir affronter les difficultés et s’adapter aux chemins tortueux dans leur carrière professionnelle?

Bien évidemment ! Il peut vous arriver d’être orienté ou mandaté pour une mission précise alors que vous n’en avez pas toutes les quali cations. Vous devez prendre la situation au sérieux et puiser en vous les ressources nécessaires ainsi que consulter d’autres expériences a n de produire des résultats de qualité. Cela a été quelque peu mon cas. Je suis arrivé dans le commerce international alors que je m’y attendais le moins. Les difficultés m’ont aguerri et j’ai pu relever avec satisfaction ce challenge. Pendant 6 à 7 ans, j’ai travaillé avec un certain courage et un certain dégré d’abnégation de telle sorte que mon successeur n’a probablement pas dû rencontrer d’énormes difficultés après moi.

Quelle a été votre principale difficulté?


L’une des principales difficultés à laquelle j’étais confronté, et à laquelle je devais absolument m’adapter, était que le Président Félix Houphouët- Boigny était lui-même le négociateur en chef de ces négociations en matière de café- cacao et autres matières premières. En n stratège, pendant que nous négociions, il usait de son in uence et de ses relations à notre insu (rire). Il envoyait des émissaires non annoncés, soit pour nous encourager, soit pour nous corriger, soit pour nous recti er et par moment même pour nous court- circuiter dans un but pédagogique. Cette pratique faisait que nous observions en permanence une attitude de veille et d’anticipation.

Avez-vous un souvenir précis à partager sur ces stratégies du Président Félix Houphouët-Boigny? ›››

Je me rappelle que nous étions une fois à une réunion de négociation sur le caoutchouc, réunion au cours de laquelle l’un des représentants de la Côte d’Ivoire annoncé comme ne devant pas venir à Londres est subrepticement entré dans la salle. Ce Monsieur, dont je veux taire le nom, et qui avait un certain âge donnait des précisions sur les instructions que nous avions reçues et présentait des interventions d’autorité et de qualité. C’était en réalité un envoyé du Président Houphouët- Boigny pour nous observer et avoir une autre appréciation de l’évolution des négociations. Ce souvenir montre à quel point il fallait trouver la juste approche pour exécuter les instructions reçues du ministre, celles du Président et nos propres initiatives. Ce n’était pas chose aisée, mais cela faisait partie de l’école de la vie.

Avec toutes ces difficultés et challenges dans votre carrière, quelle était la place de votre famille ?


Ah ! Oui, la famille (rire)...Là encore, une autre difficulté dans la quête de l’expérience. Je retiens que si vous voulez avoir une expérience transversale, vous êtes, malheureusement, obligé, assez souvent, de négliger quelque peu votre famille. Après avoir été DG de Nestlé Côte d’Ivoire, j’ai été nommé président de la même société pour avoir refusé d’accepter d’être directeur général en Malaisie. Avec l’âge, vous prenez conscience du rôle majeur de la famille dans votre existence et cela peut vous freiner dans vos ambitions. En effet, mon père prenait de l’âge, mes enfants grandissaient ; et donc je ne pouvais plus me permettre de voyager à travers le monde, puisque ma famille s’en serait disloquée. Cela revient à dire que lorsque vous voulez acquérir de l’expérience, vous devez en même temps savoir manager votre famille. Vous devez pouvoir concilier responsabilités professionnelles et familiales pour éviter un effet négatif. Car vous pouvez casser les avantages de votre expérience parce que vous n’avez pas su maintenir l’harmonie dans la famille.

Revenons à votre parcours professionnel, comment êtes-vous arrivé chez Nestlé?


Je voudrais juste souligner qu’aujourd’hui, il est plus difficile d’accéder à des responsabilités que cela ne l’était hier, parce que les diplômés et les expérimentés n’étaient pas légion à notre époque comme à la vôtre. En ce qui me concerne, après avoir passé 7 ans à Londres, j’avais souhaité rentrer au pays. Le Ministre Sawadogo m’avait demandé de choisir l’endroit où je souhaitais venir travailler. J’ai fait mon enquête parmi les entreprises qui n’étaient pas encore ivoirisées, du moins au niveau de leur management, et je lui ai dit que je voulais m’orienter dans l’industrie du café-cacao, précisément à Capral-Nestlé. C’est comme ça que, par la volonté du Président Félix Houphouët- Boigny, j’ai atterri dans l’Industrie de la transformation.

Qu’est ce qui a fondamentalement guidé ce second choix professionnel?

C’est vrai que lorsqu’on débute sa carrière professionnelle, les calculs ne peuvent pas être parfaits. Cependant, à partir de l’expérience d’autres personnes et de l’analyse du marché du travail, vous pouvez opérer un choix. J’ai donc voulu passer du marché international du café- cacao à l’industrie et au marketing du produit ni. J’ai voulu mettre l’expérience acquise au plan international à profit Pour la diversification des activités de Nestlé Côte d’Ivoire et à la création de valeur ajoutée locale. C’était à mon humble niveau, ma façon de contribuer à
la compétitivité de l’économie ivoirienne. Parlant de compétitivité, nous avons tous beaucoup à dire, chacun dans son métier. Quand on est 1er producteur mondial de Cacao et qu’on ne produit que 350 ou 400 kg à l’Hectare, c’est qu’inévitablement, il y a un dé cit de productivité et de compétitivité dont, d’ailleurs, j’aimerais avoir la signi cation dans nos langues locales. J’ai souhaité cet entretien détendu en même temps que pédagogique. Je vais donc vous raconter une anecdote pour expliquer la compétitivité : une fois, j’ai demandé au professeur de maison d’un de mes enfants qu’est-ce que la compétitivité. Il avait du mal à répondre. Je lui ai alors demandé le montant que je lui payais par mois. Il m’a répondu 60.000 Fcfa. J’ai donc rétorqué, en disant qu’avec 60.000 Fcfa mon ls avait 12 de moyenne et que si je trouvais un autre professeur qui pouvait l’aider à avoir 14 de moyenne avec les mêmes 60.000 Fcfa, je risquais de le remercier. C’est cela la compétitivité. Je veux montrer qu’au niveau du professeur et de mon ls, il peut y avoir un problème de productivité, mais entre les deux professeurs, nous avons une illustration de la dé nition de la compétitivité.

Cela dit, quelle proportion de temps accordez-vous aux ressources humaines que vous managez?


Cette question m’a été posée par mes patrons Suisses dans les années 1978, 1979 quand j’arrivais à Nestlé. Je leur ai répondu à la volée : « tout le temps ». Ils m’ont dit que je devais accorder au moins 60 % de mon temps au personnel et le reste aux produits, aux services et au système. Ceci pour dire que l’homme est au centre de l’entreprise et au cœur du développement. Quand on le dit, on n’a pas encore l’expérience ; mais quand on le vit, l’on commence à avoir de l’expérience.

Vous est-il souvent arrivé d’intégrer certaines pratiques de la culture africaine dans votre management de l’entreprise moderne?

Nous ne pouvons gérer une entreprise en Afrique comme si nous étions en Europe. Nous devons, dans certaines limites, tenir compte de nos us et coutumes, de nos contingences locales. Pour réussir cette intégration de certaines pratiques de la culture africaine dans la gestion de l’entreprise moderne, il faut connaître cette culture. Et la meilleure manière de connaître la culture africaine est de fréquenter nos villages. J’invite donc tous les jeunes managers à fréquenter leur village. Celui d’entre nous qui a le mieux réussi son retour au village est le Président Marcel Zadi Kessy. Et ce retour a, sans nul doute, eu un impact positif dans sa success story dans la gestion de la Compagnie ivoirienne d’électricité (CIE) et de la Société de distribution d’eau de Côte d’Ivoire (SODECI) ; il y en a d'autres tels que Jean Kacou Diagou, Tiémoko Yadé Coulibaly, Magne Pierre. L’approche micro économique de proximité du Président Marcel Zadi kessy n’exclut pas les exigences d’une macro économie fondée sur des considérations autres.

Le recrutement est capital dans la qualité des ressources humaines (RH) en entreprise. Quelle est votre secret pour un recrutement réussi?

 Mon premier secret pour un recrutement réussi est d’inviter les chefs d’entreprise
à fréquenter les universités, à l’image des Américains, pour découvrir les réalités des jeunes qui en sortent et détecter les meilleurs talents. Ces visites régulières aident à bâtir un climat de con ance entre le chef d’entreprise et le futur employé. Me concernant, je fréquentais régulièrement les universités et des grandes écoles, peut-être parce que j’ai eu à dispenser des cours de management général à l’ESCAE (Ecole supérieure de commerce et d’administration d’entreprise) de Yamoussoukro. Je suis convaincu de cette approche.

Et au niveau de l’évaluation de la ressource humaine?


Une chose qui est difficile en Afrique, c’est l’évaluation. Lorsqu’on le fait de façon objective, c’est-à-dire en fonction du rendement, l’on est taxé de tous les maux. Il faut donc des règles unanimement admises. D’où, toute la complexité des ressources humaines. Il faut donc un savant mélange de la culture et de certaines techniques. Cela n’est donc pas une science parfaite et il faut toute la nesse et la technicité du

Mon premier secret pour un recrutement réussi est d’inviter les chefs d’entreprise à fréquenter les universités, à l’image des Américains, pour découvrir les réalités des jeunes qui en sortent et détecter les meilleurs talents.

gestionnaire des ressources humaines pour procéder à une bonne évaluation des ressources humaines. Je ne suis plus gestionnaire des ressources humaines, mais comme je vous l’ai dit, la GRH repose sur une bonne dose d’objectivité et un peu de subjectivité. Dans tous les cas, c’est
la formation qui est le secret de la réussite. J’ai appris à gérer les ressources humaines avec toutes les techniques, les évaluations
de salaire, les descriptions de poste... J’ai moi-même rédigé plusieurs descriptions
de fonction, celle du directeur nancier, du directeur général, etc. Si vous n’avez pas
de description de fonction, il ne peut y avoir d’évaluation. J’ai appris la methode Hay 1 : l’affectation ou la pondération de postes pour pouvoir évaluer et dé nir le rythme d’évolution des salaires, les affectations par le mérite. En son temps, il a été difficile de faire passer ces idées, qui relevaient du subjectif à certains de mes directeurs qui préféraient la routine et le clientélisme. Je me suis donc formé aux tehniques RH objectives et j’y ai associé mon bon sens. Beaucoup de séminaires, de conférences, de partages d’expériences ; en d’autres mots, de formation et d’observation de l’environnement.

C’est avec enthousiasme que vous parlez de la gestion des RH. Il doit probablement y avoir une joie certaine dans cet exercice pourtant complexe

Bien sûr, je le suis parce qu’il existe des ressorts illimités en chacun de nous. Et nous préférons assez souvent nous occuper de ce qui est perceptible, sinon clinquant. Cependant, nous devons aller au-delà, a n d’être à même d’anticiper l’imprévisible. Il faut se former sans cesse et dans tous les domaines, car l’ignorance est le début de la n de l’expérience. Pour réussir et avoir cette joie relative de gestion des RH, il faut pratiquer au quotidien trois types de gymnastiques. La gymnastique physique que nous connaissons tous, pour maintenir son état physique ; la gymnastique intellectuelle, pour avoir l’esprit en alerte constante par la lecture, la documentation, en échangeant avec plus jeunes ou plus vieux que soi, en voyageant, en écoutant de la musique, en allant au théâtre ; et en n, la gymnastique spirituelle par la lecture des livres saints (Bible et Coran) pour être en harmonie avec Dieu et avoir la sagesse nécessaire lors des prises de décision. Il est aussi important d’avoir une bonne dose d’humour a n de partager son enthousiasme avec ses collaborateurs. Pour conclure, il existe une joie certaine de se voir réussir ce complexe exercice de gestion des RH.

Quel regard avez-vous sur cette gestion des RH, d’hier à aujourd’hui ? Il faut le dire, c’est à la fois plus aisé et encore plus complexe aujourd’hui. C’est relativement plus aisé pour l’entreprise car elle a le choix entre plusieurs diplômés, elle peut les faire compétir et choisir les meilleurs. Et c’est super compliqué pour les jeunes car ils n’ont pas le choix. Je pense qu’on n’a pas assez pro té des années passées pour faire un véritable pont entre l’école et l’entreprise, ce qui rend le recrutement difficile dans l’un et l’autre des cas. La gestion des RH en entreprise est précédée de ce qui se passe à l’école. Avec le commerce sous-régional qui se développe, nous aurions dû créer davantage d’écoles sous-régionales et même entretenir celles qui existent déjà.

Ce qui n’a véritablement pas été le cas. L’école est le lieu où des personnes se retrouvent pour améliorer leur savoir, se frotter les unes aux autres. Et donc, si l’on ne crée pas d’écoles chevauchant les frontières, l’on fabriquera des hommes qui seront dans des marchés étroits, avec des esprits étroits. Ce qui aura à coup sûr un impact sur la qualité des RH en entreprise et la compétitivité de celles-ci. Ceci, pour dire que si nous n’avons pas un véritable pont entre l’école et l’entreprise, nous aurons une gestion des RH bancale. En plus, il faut envisager un système d’alternance a n de permettre aux étudiants de faire un tour en entreprise avant la n de leurs études. Cette alternance permettra d’avoir des étudiants, en n de cycle, prêts à travailler en entreprise ou à entreprendre. C’est ce qui se fait dans le système anglo-saxon. Ici, le plus souvent, lorsque les jeunes nissent l’école, ils ne savent pratiquement rien faire en entreprise. Ce dé cit de pont est un véritable problème pour la qualité des RH en entreprise.

Quelles sont vos grandes joies dans votre expérience de gestionnaire des RH?


(Hésitations). Je n’en vois pas particulièrement. Les joies que j’ai eues étaient de partager celles de mes collaborateurs. L’une de mes grandes satisfactions, c’est d’avoir pu faire passer des gens du public au privé, et inversement. Nous sommes toujours dans les ponts. Les personnes occupant d’importantes responsabilités dans le secteur public estiment tout connaitre ; ceux du privé savent quelques fois mais n’en ont point la pleine certitude. C’est souvent ceux qui ne savent pas, qui savent ; et ceux qui croient savoir qui ne savent pas.

Et vos peines?

Signer les lettres de licenciement de certains collaborateurs.

Notre sujet du mois, concerne les grands diplômés sans diplôme de base. Par exemple ces ingénieurs ou hauts diplômés qui, parfois, n’ont ni BAC, ni BTS. Quel est votre point de vue là-dessus ?

Moi je suis très favorable à une formation par alternance. Dans le système suisseou allemand que je connais pour avoir travaillé avec une société suisse, quand vous entrez dans la vie professionnelle, vous avez déjà travaillé en entreprise en allant à l’école, alternativement. Ce qui fait que quand vous sortez de l’école, vous êtes prêts pour le marché de l’emploi. Dans le système de formation traditionnel en France, de la manière dont nous autres avons été formés, on nit les études, on fait son diplôme, et ensuite on cherche à entrer en entreprise. Et c’est en entrant dans l’entreprise qu’on apprend à se faire la main, avant de pouvoir apporter les béné ces de son expérience à l’entreprise. Les deux formules ont des avantages et des inconvénients. Mais je pense que la première formule est une formule plus pratique, plus facile à assimiler par celui qui va à l’école et qui cherche un emploi plus tard. Le diplôme, certes, c’est une chose importante, mais ce n’est pas un fétiche qui résout les problèmes de l’efficacité et les besoins dans une communauté, dans une société, dans un pays. C’est parce qu’il n’y a pas de système d’alternance. Si cela existait, ceux qui se projettent dans les études théoriques auraient l’occasion sans complexe de pouvoir aller travailler et revenir aux études. Cela obligerait les entreprises à rentrer dans un système où elles gagneraient au nal. L’entreprise va dire : " Vous venez travailler avec moi, je vous autorise à retourner à l’école, mais vous allez revenir si vous vous formez selon tel ou tel objectif". Ce qui décomplexerait les jeunes gens et créérait plus d’esprit pratique et une masse moins grande de chômeurs. Ce que je dis est certainement plus facile à dire qu’à faire. Mais il faut commencer.

Quel regard jetez-vous sur le magazine RH Mag ?


Je soutiens complètement cette initiative parce que, souvent, les organisations, les entreprises sont dirigées et soutenues par les hommes. Même dans les systèmes les plus automatisés, il faut un homme. Il faut commencer à investir sur les hommes. Les vrais milliards qu’un Etat peut récolter se trouvent dans les hommes. Les milliards ne se trouvent pas dans les milliards, les milliards se trouvent dans les hommes. Ce sont les hommes qui produisent les milliards, ce ne sont pas les milliards qui produisent les hommes. C’est un peu exagéré comme présentation, mais l’homme est la pièce maîtresse dans toute organisation qui veut réussir.

Quel message voudriez-vous adresser aux lecteurs de RH Mag ?


J’attire souvent l’attention de mes confrères, de mes collaborateurs ou de mes ls, sur la nécessité de suivre une bonne formation. Une bonne formation théorique et pratique. Et dès qu’on commence à être un certain nombre dans l’entreprise, il faut organiser ses ressources humaines. Ces ressources humaines, si elles sont bien organisées et gérées, l’entreprise en tire des performances qui, en général, sont satisfaisantes. L’appel que je lance à des dirigeants d’entreprise, ou même à des personnes qui ne sont pas des dirigeants d’entreprise, est celui-ci : de la manière dont vous recruterez votre personnel, vous le développerez, vous le traiterez durant la période de travail, et même la manière dont vous le verrez partir qu'il vous offrira la possibilité de positionner votre entreprise sur le podium ou non.