Avis d'experts

 Un esprit est libre quand il est décontracté… 

·        Les ressources humaines doivent être plus proche de l’action en anticipant les mutations 

Freddy Tchala totalise à son compteur professionnel 19 belles années de gestion des ressources humaines dont 11 années de Direction générale à MTN dans trois (3) pays notamment en Guinée, au Congo et en Côte d’Ivoire où il a posé ses valises depuis juin 2015. C’est ce qui lui a sûrement permis d’emmagasiner une belle expérience en termes de diversité culturelle, de genre, d’attitude… bref, tout ce qui fait la richesse humaine dans une entreprise mais également tout ce qui constitue le challenge d’un manager c’est-à-dire pouvoir circuler entre ces différences si complexes à modéliser et à faire converger vers un objectif commun. « Durant onze années, j’ai appris beaucoup de choses dont l’humilité à apprendre des autres et de moi-même. J’ai également appris des contextes opérationnel, sociologique et culturel », nous a confié le DG de MTN CI.

Rencontré dans sa suite, au 4^ème étage de l’Hôtel Président, en marge des travaux scientifiques des Journées nationales des ressources humaines (JNRH) 2019, le très décontracté Freddy, puisque c’est ainsi qu’il a tenu qu’on l’appelle, a bien voulu nous partager son expérience de vie professionnelle, son expérience de vie HR dont il en tire un véritable plaisir : « On apprend tellement des hommes que ça ne peut-être que du bonheur et de la joie ». Interview.

RH Mag : Comment êtes-vous arrivés à vous adapter à tous ces contextes notamment opérationnel, structurel, sociologique, culturel qui ont jonché votre parcours ?

Freddy Tchala : Je dirai que c’est ma volonté d’apprendre et de m’ajuster ! Par la suite, nous réalisons que nous avons a été capable de nous adapter. Mais c’est surtout une remise en question permanente… D’aucuns disent qu’on cesse d’être leader quand on arrête d’apprendre, moi je pense qu’on cesse d’être pertinent quand on cesse d’apprendre. Nous courons le risque de cesser d’être pertinent si nous arrêtons d’apprendre, si nous perdons notre grandeur intellectuelle.

Quelle est l’importance de la culture dans votre management surtout aux différents postes où vous avez servis ?

La 1^ère chose importante dans un environnement qui n’est pas le sien, c’est de se rendre compte que les principes, mêmes s’ils sont les mêmes, n’empruntent pas nécessairement le même chemin et n’engendre pas les mêmes émotions d’une culture à une autre. D’où l’importance d’intégrer le contexte culturel dans la perception des principes de management. Cela est nécessaire et essentiel pour s’assurer que son style de management rencontrera en face une potentielle acceptation. Et pour être accepté, il faut taper juste dans la forme d’application du principe qui lui reste le même. La culture porte les âmes sociologiques et parce que nous travaillons avec des hommes, il est important de comprendre ce qui les drivent, les bousculent, les gênent et les excitent dans le sens de leur ambition et de leur engagement. Il faut surtout apprendre ce qu’il ne faut pas faire également pour être sûr que nous sommes en adéquation avec l’environnement dans lequel nous travaillons.

Qu’est-ce qui explique le style assez décontracté que vous affichez au quotidien ? Et quel est son impact sur le management et l’esprit d’équipe dans une organisation ?

Nous sommes une entreprise sérieuse mais qui cultive la simplicité. Il faut être sérieux dans ce que l’on fait et ne pas nécessairement se prendre trop au sérieux parce qu’à la fin de la journée, nous n’avons que des rôles. Nous sommes une entreprise culturellement, structurellement et mécaniquement sérieuse mais nous essayons de garder la simplicité qui caractérise chacun de nous…

L’importance d’une ambiance décontractée dans une entreprise de télécom tient à deux choses : nous avons besoin d’esprit disponible. Les machines dans les télécoms ne font rien, ce sont les personnes qui les configurent, analysent les données et mettent en place les algorithmes qu’il faut pour que nous soyons performants. Quand il faut concevoir une offre, elle n’existe pas quelque part, il faut que des personnes y réfléchissent, la modélisent pour la rendre compétitive. Et pour que ces personnes puissent le faire, il faut que leur esprit soit libre et un esprit est libre quand il est décontracté. Dans la décontraction, ce n’est pas juste parce qu’on veut faire fun mais si vous avez un collègue qui a peur, stressé, emmerdé, il ne peut plus réfléchir. Il peut par moment se forcer à travailler, mais ça ne tiendra pas longtemps, il finira par craquer. Or ce dont nous avons besoin, c’est que l’esprit soit présent et ça, c’est une décision que l’on ne peut forcer à personne, c’est une décision autonome pour chacun des collaborateurs. Si vous n’avez pas cette décision, vous vous retrouvez avec des collègues qui attendent des instructions. Et il n’y a rien de pire pour une entreprise de télécom d’avoir des collaborateurs qui attendent des instructions parce qu’il n’y a qu’eux pour réfléchir à des questions hautement techniques.

Par contre, la décontraction implique par ailleurs d’être extrêmement sérieux dans ce que vous faites.

Nos réunions ne sont jamais des parties de plaisir mais elles se font toujours en toute décontraction avec la certitude que quelle que soit la passion de la discussion, cela reste une discussion sur un sujet professionnel et non personnel. Et quelles qu’ont été les émotions, à la fin de la discussion, nous devons être capables de passer à autre chose.

La responsabilisation est donc au centre de votre politique managériale…

En effet ! cela s’explique par le fait que nous sommes une conglomération de plusieurs types d’entreprises confrontées à diverses problématiques. Quand l’informaticien gère un logiciel, un ensemble de programmes ou d’équipements techniques, il est la personne la plus compétente pour le faire, pour détecter les erreurs et proposer des solutions opérationnelles. S’il n’est pas responsabilisé, la décision reviendrait en ce moment à une personne qui est loin de l’évènement et qui ne peut constater le défaut. Mais au-delà de la responsabilisation, il devient important que l’esprit soit libre. On peut se tromper parfois, mais si on ne se trompe pas et on n’a pas l’esprit libre, on se trompera tout le temps parce qu’on n’agira pas. Il n’y a rien de pire que de ne pas être capable d’agir immédiatement surtout dans une entreprise télécom.  

Dans un secteur d’activité dynamique et très concurrentiel que celui de la télécommunication, comment vos ressources humaines vous accompagnent dans l’atteinte de vos objectifs et comment arrivez-vous à faire face à tous ces changements qui s’opèrent régulièrement dans ce secteur ? 

Notre industrie est le résultat d’une mutation technologique. Il y a 20 ans en arrière, pour être en contact avec un proche éloigné, nous utilisions une certaine technologie. Suite à l’évolution de cette technologie, nous sommes passés du fixe au mobile. Puis arrive une digitalisation accrue qui, elle également, dépend d’une autre évolution technologique. Donc si nous prenons le métier de la conversation, de l’interaction entre plusieurs personnes, il (le métier) devient frugal ; les gens ont plus d’opportunités d’être en conversation. Du point de vue structurel du métier, les gens n’ont jamais autant communiqué entre eux que maintenant à travers le partage d’idées, de sms, de mails, de vidéos… Aujourd’hui, le but du jeu n’est pas nécessairement de voir ces évolutions comme une concurrence mais de les appréhender comme un appel à plus d’ingéniosité. Si nous le vivons uniquement comme une concurrence, alors nous penserons qu’il faut nous battre contre cela. Au contraire, si nous la concevons comme un appel à plus d’ingéniosité, alors nous nous rendrons compte que nous avons besoin de plus d’agilité, d’anticipation, de co-création et de conversation avec le client. Ce qui est certain, c’est que les nouveaux modèles ont tendance à apporter plus de satisfaction aux clients du point de vue de la fluidité, des coûts et du rapport de satisfaction globale. Et les organisations comme les nôtres doivent également ajuster leur structuration pour être sûres de rester performantes.

Pensez-vous que vos ressources humaines internes sont assez outillées et formées pour faire face à ces défis de plus en plus complexes ? L’offre RH sur le marché est-il capable de s’adapter à vos challenges ?

Les innovations de disruption ont quelque chose d’intéressant, dans la mesure où elles questionnent votre manière de fonctionner. Ces innovations remettent les ressources humaines au centre de l’organisation. Parce que les RH sont d’abord une fonction de support dans son rôle de sourcing, de recrutement, de développement et de rétention des ressources les plus adéquates dans les organisations en fonction des besoins du marché et de l’obligation de l’entreprise d’être pertinente.

Les cycles de mutation de process organisationnel sont en réalité accompagnés et désignés avec le concours des RH. Il y a de cela une vingtaine d’années, il était possible de faire carrière sur uniquement un processus. Aujourd’hui c’est de moins en moins le cas, au bout de 3 ou 4 ans, les processus changent. Les ressources humaines doivent être plus proche de l’action, elles doivent anticiper les mutations, préparer l’organisation et même le marché. Ce qui fait que les RH deviennent centrales dans la relation entre l’offre sur le marché et le besoin de l’entreprise. Mais également dans la capacité de celle-ci à se réajuster pour chercher les ressources adéquates sur le marché. Les ressources humaines vont donc évoluer de la standardisation vers plus de mécaniques processuelles notamment par l’intégration de système matriciel en constante mutation. Donc oui, les ressources humaines sont essentielles dans la nouvelle structuration et l’évolution de l’organisation des entreprises mais elles sont également tenues, elles-mêmes en tant que fonction dans l’entreprise, de se revisiter constamment, de revisiter sa vision RH, les canaux et les processus critiques qui dorénavant la concernent. Car la digitalisation et l’évolution des innovations touchent également les RH. Il existait des processus dans l’organisation qui mobilisaient 3 à 4 personnes pour son exécution mais qui aujourd’hui sont devenues des applications. En tant qu’applications automatisées, ces fonctions doivent alors se configurer dans leur rôle. Il y a des fonctions qui n’étaient pas aussi importantes aux ressources humaines mais qui sont devenues absolument essentielles. Toutes ces innovations, peu importe l’organisation ou le métier, implique que les RH évoluent notamment dans ses rapports avec les autres départements et avec le marché également. Dans cette dynamique complètement matricielle, on ne peut plus interroger uniquement les RH mais plutôt ses rapports vis-à-vis des autres et d’elles-mêmes.

Avez-vous dans votre carrière, rencontré des collaborateurs dont les carrières ont pris un coup parce qu’ils n’ont pas pu s’adapter aux mutations ?   

Prétendre que tout le monde s’adapte est une asymptote ! Il y a des cas de figure, parfois nombreux, où les changements sont tellement dévastateurs (dans le sens positif du terme) que tout est remis à plat. Et pour certaines personnes, cela veut dire changement complet de techniques. Il y avait des métiers qui étaient physiques et qui sont devenus complètement logiciels ; et quand on fait carrière dans un tel métier, se réajuster n’est pas du tout facile. Par contre, la vraie question c’est à quel moment détecte-t-on ce changement futur et de combien de temps dispose-t-on avant de passer à ce changement ? Il y a des cas où malheureusement certains n’arrivent pas à anticiper et à s’y préparer. Mais il faut que personnes songent plutôt à donner un cours différent à leur carrière parce que ces mutations s’imposeront à elles. Ce ne sont pas des disruptions opérées pour annuler mais pour créer parfois de nouveaux métiers tout aussi dynamiques et qui permettent à d’autres personnes de réorienter leur carrière.

Comment se décline la politique de rétention des talents à MTN Côte d’Ivoire ?

Nous pensons que la première étape dans la rétention de talents, c’est de rendre l’exercice du travail agréable. Vous savez, 85% des personnes quittent une entreprise en fonction de l’état d’esprit et des conditions de travail. Très souvent l’on vous dira qu’on part pour un meilleur salaire mais généralement on quitte un manager pour de nouveaux horizons. Les gens ont besoin de comprendre, dans les plus petits détails, leur responsabilité. Les collaborateurs, de moins en moins, ont besoin d’être infantiliser, ils aspirent à prendre leur destin en main et à le gérer en toute autonomie. La deuxième chose, c’est l’ambiance au travail, l’ambiance générale dans l’entreprise qui permet de prendre plaisir à venir au travail. La troisième, c’est la rémunération. Et à ce niveau, il faut être compétitif. La quatrième, c’est le plan de carrière. Pour nous, retenir les talents, c’est un tout se résumant à la responsabilisation à un poste, un meilleur aperçu des opportunités à venir, une bonne ambiance dans l’entreprise, une entreprise à l’écoute de ses salariés et une rémunération compétitive, etc.

Quelles doivent être les principales qualités d’un manager dans une entreprise de  télécom ?

Je pense que l’entreprise de télécom n’est pas très différente d’une entreprise d’un autre secteur d’activité. Être dirigeant c’est être dirigeant ! Après vous avez la complexité des process en jeu ; vous avez des entreprises qui ont des process simples et linéaires, à l’opposée d’entreprises qui ont des process matriciels. Le challenge dans les entreprises télécom, c’est que nos process sont presque tous matriciels et multifonctionnels d’où l’importance des échanges réguliers avec les collaborateurs. Et cette conversation au quotidien suppose une connaissance de l’humain et une certaine tempérance faces à certaines situations car c’est un prérequis dans le management des hommes. En effet, dans cette situation, il faut une modélisation absolue des mécaniques en jeu. Parce que chaque fois que survient un phénomène particulier, ce n’est pas en ce moment que vous allez designer la mécanique, il faut l’avoir pré-designer pour qu’en fonction des défaillances l’on puisse déterminer la zone d’impact ou la zone concernée, prendre des décisions pour pallier l’insuffisance.

Vous déclariez à un confrère de Fraternité Matin que « Les hommes doivent aller à l’école de la femme ». Que devons-nous comprendre de cette assertion ?

Pour mieux cerner le sens de cette la phrase, je dirais qu’il faut situer le contexte. Le volume de projets, d’activités au quotidien d’une entreprise de télécom est énorme, environ une centaine de projets sur l’année. Les femmes ont la qualité d’être multi-tâches et multi-projets, une qualité beaucoup plus élevée que chez les hommes. Les femmes ont cette capacité de faire tellement de choses à la fois, malgré cela, elles n’en oublient aucunes. Et pour survivre dans notre environnement, il faut aussi développer cette capacité. Il faut avoir un sens du détail tellement pointu que c’est naturel d’affirmer que « Les hommes doivent aller à l’école des femmes » dans ce sens. Et en général, que ce soit chez MTN CI ou ailleurs je pense, les femmes sont traitées en fonction de leur compétence ou de ce qu’elles apportent au quotidien aux organisations. Chez nous, je puis vous assurer qu’elles sont efficaces et elles nous donnent une entière satisfaction.

Est-ce que la loyauté et la fidélité des femmes telles que louées par le Président Marcel Zadi Kessy pourrait également justifier votre affirmation ?

Je ne voudrais pas avoir cette caricature de dire que les hommes sont moins fidèles ou moins loyaux que les femmes(rire). Par contre, il peut être reconnu également que certaines responsabilités familiales font que les femmes sont moins mobiles ce qui fait qu’on peut avoir plus de certitude de sédentarité avec elles. Mais nous avons vu également des hommes passer toute leur carrière dans une même entreprise… Notre analyse est partie du simple fait de ce que je vous ai expliqué un peu plus avant.

Etes-vous pour une discrimination positive en faveur des femmes ?

Chez MTN CI, nous avons un taux assez élevé de féminité dans notre top management. Par contre nous avons des domaines d’activités où nous pensons qu’ils doivent être un peu plus féminisés, et là, très clairement nous pratiquons une sorte de discrimination positive. 

Avec toutes les mutations reconnues à votre secteur d’activités, est-ce que les compétences qui répondent aux enjeux de votre structure sont toujours disponibles ?

En disant que les HR reviennent au centre de nos organisations, c’est tous les métiers de l’organisation qui sont concernés et impactés. Il y a quelques années, les HR avaient une place importante dans les organisations en tant qu’accompagnateur du business. Mais aujourd’hui c’est étape est dépassée. Le HR est maintenant devenu un intégrateur de système de performance et d’adéquation de l’entreprise aux besoins du marché. Très clairement, sa mission de former et de développer du HR devient plus cruciale qu’avant. Auparavant, lorsque les processus prenaient 20 ans avant de changer, après une formation dispensée, aucune autre formation n’était encore nécessaire avant 3 ou 4 ans parce que c’était la même chose. A l’heure actuelle, les procédés changent obligatoirement tous de 3 ans environ et donc une remise à niveau régulière s’impose dans ce laps de temps pour tout le monde. Deuxièmement, parce que ces procédés changent, il faut pouvoir les anticiper parce que s’ils changent, cela ne va pas seulement nécessiter de la formation mais un ‘’change-management’’. Cela est également valable pour les HR car ils étaient compétents pour délivrer les formations d’avant, il faut qu’ils soient également compétents pour délivrer celles de demain. Ils sont au centre mais ils doivent être aussi à l’avant-garde ! Ils doivent être aux côtés des autres fonctions pour détecter la prospective de changement de mécanique processuel, identifier les besoins HR pour pouvoir transférer ces compétences en interne. Il y a de plus en plus une intégration de la fonction HR dans le quotidien de chaque opérateur à un poste par sa capacité à voir venir le changement. Ce changement, à longue, deviendra une compétence du quotidien ; il ne sera plus un moment que l’on vit et qui passe, mais il deviendra une constante. Et pour gérer la constante du changement, il faut nécessairement ajouter une compétence structurellement à tout le monde. La compétence n’est plus d’être un bon technicien parce que la technique vous sert un moment et des années après, elle ne vous servira plus. La vraie compétence c’est la capacité à se régénérer et à se former.

Cela fait 12 ans que MTN Côte d’Ivoire est le sponsor leader du FEMUA (Festival des musiques urbaines d’Anoumabo) organisé par le célèbre groupe zouglou Magic System. Quelles est l’idée derrière cet accompagnement ?

Chez MTN CI, nous pensons que les africains mis dans les mêmes conditions de travail que les autres sont capables d’excellence. Il y a 12 ans nous avons démarré l’aventure avec ce groupe parce que nous avons cru en la force de caractère et en la volonté d’excellence de Magic System. Ce que nous essayons de construire avec ce groupe est placé sous ce concept. 12 ans après, nous pensons que nous avons eu raison car ces quatre jeunes ivoiriens, n’ont jamais baissé leur standard de qualité, ce qui fait qu’ils tutoient aisément ce qui se fait de mieux dans monde. Pour preuve, leurs morceaux sont de plus en plus repris dans des évènements auxquels on n’aurait jamais rêvé il y a 15 ans. Et donc, tant qu’ils ont cette plate-forme qui a fait de l’excellence son cheval de bataille, et surtout qui aide dans le domaine de l’éducation et la formation à travers leur fondation, il n’y a aucune raison que nous ne poursuivions pas cet accompagnement en tant qu’entreprise citoyenne. 

Interview réalisée par

Ange Tra Bi

Arsène Diomandé

Alexis Kacou Bi