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«Rien n’est permanent sauf le changement» affirmait déjà Héraclite en son temps !

Conduite du changement  : de quoi s’agit-il ?

Avant d’entrer dans les composantes de ce processus qu’est la conduite du changement et d’en analyser les contours, il convient de s’accorder sur ce que l’on entend par gestion du changement et donc processus de transformation au sein de nos organisations.

Un changement se décrit par le passage d’un état à un autre, d’une situation A à une situation B. En fonction de sa nature, de sa durée ou de son intensité ; on parle également d’évolution, de transformation et même d’amélioration. Certains changements sont en effet plus ou moins brutaux, disruptifs.

Il faut savoir que la conjoncture économique actuelle impose aux organisations de maintenir un niveau de changement plus continu et même permanent. Ainsi, la mise en œuvre d’un processus de conduite du changement a pour objet principal de : Faciliter la gestion des changements induits par la mise en œuvre du projet de transformation Limiter les facteurs de risques, de résistances et donc de rejet C’est donc un enjeu majeur de réussite et nous constatons encore que beaucoup de projets de transformation échouent parce qu’il n’est pas porté une attention suffisante à la gestion du changement et à son acceptation par les acteurs métiers.

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Le changement peut être vu de deux façons à savoir imposé par quelqu’un ou coconstruit c’est-à-dire fait avec quelqu’un. Il peut donc avoir un impact sur l’organisation, le groupe et même l’individu.

Il est donc important de traiter chacun de ces aspects pour limiter les résistances. Si on vulgarise la démarche, on identifie généralement trois phases que sont l’analyse ou le diagnostic, l’action et le pilotage. Par conséquent, le changement est quelque chose qui se planifie et qui se pilote.

Les actions de communication, de formation, d’implication et d’accompagnement doivent être coordonnées au bon moment par les bonnes personnes et en suivant le bon objectif. Il faut ensuite mesurer l’impact de ses actions pour connaître le niveau de compréhension, de motivation, d’adhésion, d’appropriation du projet de changement par les différents acteurs.

Qui sont les acteurs du changement ?

La Fonction RH acteur principal du changement Au démarrage du projet jusqu’au déploiement, la stabilisation voire jusqu’à la pérennisation, la dimension humaine doit être intégrée le plus en amont possible car l’humain est complexe ! Nous avons pu constater que tout changement est perturbateur d’habitudes.

Tout humain va d’abord voir le danger avant d’être en capacité d’apprécier l’opportunité représentée par cette situation de changement ! C’est pourquoi pour réussir un projet de transformation, il faut réussir à gommer très rapidement cette perception de danger et amener la personne vers cette situation d’opportunité. Ce cheminement va être extrêmement différent d’un collaborateur à l’autre car chacun a sa propre perception et donc représentation du changement, d’où la complexité de la transformation.

Ceci nécessitera pour la Fonction RH d’identifier qui va être impacté et en quoi il le sera dans le processus de transformation. Ensuite, il faut communiquer clairement et authentiquement du début à la fin du projet et adapter sa communication à chaque cible, car chacun sera plus ou moins réceptif à un type de communication. Selon les étapes du processus de transformation, le collaborateur aura besoin d’obtenir des informations, d’être écouté, d’être rassuré… Suivre ces étapes et répondre aux besoins des employés permettra de diminuer leur résistance au changement et de les faire adhérer.

C’est pourquoi, il est crucial de rester attentif et à l’écoute des collaborateurs. S’ils ne se sentent pas compris ou écoutés, cela peut s’avérer particulièrement néfaste pour les transformations que l’on tente de mettre en place et même mener le projet à l’échec. Le DRH devra donc être le lien entre la Direction et les collaborateurs de l’entreprise. Il devra également faire le lien avec le management de proximité afin d’en faire des alliés dans le projet de changement et ainsi maintenir les équipes motivées.

Enfin, les RH devront être exemplaires dans la gestion du changement en adoptant très rapidement les nouveaux comportements encouragés. Pour ce faire, le DRH dispose d’un certain nombre de dispositifs qui lui serviront de levier dans l’accompagnement des salariés pendant cette période de transformation. Le positionnement de la Direction Générale Embarquer, soutenir, exiger, piloter. Jusque là les dirigeants sont dans leur rôle mais attention, un dirigeant n’est pas crédible s’il demande à une organisation entière de changer, et continue lui-même comme avant.

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D’ailleurs, il arrive qu’un dirigeant d’avant, ne soit pas compétent pour penser l’après, le différent. Envisager la rupture quand on a vécu la culture, les pratiques et le modèle en place est tout sauf facile. Les salariés pardonneront parfois plus volontiers à un nouveau dirigeant de tout changer, qu’à celui qui jusque-là a mené une stratégie de continuité. Le dirigeant et l’équipe de dirigeants doivent soit changer des personnes, cela arrive, soit changer de façon de travailler, d’exercer l’autorité, de mode de pensée. Un Dirigeant doit incarner ce qu’il demande car s’il continuait comme avant alors qu’il demande un grand changement à tout un collectif, il ne serait pas suivi.

Parler d’exemplarité fait parfois lever les yeux au ciel. Il s’agit tout simplement de respecter le classique principe qui correspond à « faire ce que je dis et dire ce que je fais » !  Le rôle des managers de proximité John Kotter, une des références en matière de conduite du changement a défini 4 résistances au changement :  La perte de l’intérêt individuel, en effet, pourquoi voudrais-je changer si je suis perdant  ? C’est un motif que l’on rencontre régulièrement, car un changement n’est souvent pas initié en fonction d’une problématique individuelle, mais par rapport à une stratégie globale d’entreprise ; - La méconnaissance de l’objectif du changement  : je ne le comprends pas donc je n’y adhère pas ; - La peur de ne pas être à la hauteur, un changement est une situation cible, inconnue, on sait ce qu’on vaut aujourd’hui mais on ne sait pas si on sera compétent dans cette situation future, donc même si les intérêts de ce changement sont compris et que l’initiative peut paraître plutôt positive, on aura une tendance à résister pour ne pas se retrouver dans une posture qui nous mettrait en difficulté par rapport à soi-même ou face au groupe ;  Enfin, il y a la difficulté de changer.

Si le fait de passer d’une situation à une autre demande trop d’efforts par rapport au bénéfice perçu, notre implication sera souvent faible voire synonyme d’un certain immobilisme. Sortir de sa zone de confort, changer ses routines et ses habitudes n’est pas une chose facile. Les travaux de Kotter ont mis l’accent sur le rôle et l’importance des managers dans le portage des projets de changement. Ils sont considérés comme des relais et des traducteurs des projets de changement dans les actes quotidiens.

Ainsi, la réussite d’un changement passerait par la mobilisation des managers de proximité et l’engagement de ces derniers. C’est pourquoi il est important de les former à leur rôle de relais du changement. C’est la dimension managériale du changement qui constitue un des leviers de réussite du processus de conduite du changement. 

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Les actions des partenaires sociaux et représentants du personnel Dans un contexte de mutation, la compétence des représentants du personnel est fondamentale d’où la nécessité de :  Les associer aux partages des enjeux, à la conduite du projet de changement, aux évolutions du mode de management ;  Leur donner les moyens d’être compétents et autonomes, éléments nécessaires pour un dialogue constructif et utile pour l’entreprise ;  Leur laisser le temps de se réassurer auprès d’experts (avocats, leur syndicat) car le manque de confiance en soi, lié à un déficit d’expérience ou d’expertise est également un élément freinant.

Ils pourront ainsi assumer véritablement leurs missions à travers :  Leur rôle de traducteur en expliquant aux salariés les enjeux, la mutation, la situation économique ; - La compréhension des préoccupations de leurs collègues et les faire entendre aux dirigeants ;  Leur rôle fédérateur en veillant à garder le lien, à prendre en compte les enjeux particuliers et mobiliser autour d’un intérêt général, un intérêt supérieur. Chers managers et responsables du changement, pensez à travailler sur le calendrier de consultation des représentants du personnel et à vous appuyer très tôt sur ces acteurs !

Quelle démarche pour réussir les transformations dans votre entreprise ? - Donner du sens avant toute chose en répondant à toutes les interrogations soulevées par les collaborateurs, par exemple pourquoi faut-il y aller  ? Comment cela va se passer  ? A quel moment ? -

Procéder à l’analyse d’impact qui permettra de récupérer auprès de toutes les personnes touchées par le changement, la manière dont elles perçoivent le changement, ce à quoi elles devront renoncer pour arriver au changement et quelles sont leurs attentes;  Elaborer le plan de conduite du changement à la suite de l’analyse d’impact et qui va comporter des actions de communication, de formation, de RH et de management ;  Développer la motivation à travers l’intérêt pour le projet, son attrait opérationnel. En conclusion, sachez qu’il n’y a pas de changement sans les Hommes !

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Soyez attentifs à leur résistance naturelle. Ils y résistent parce qu’ils perdent quelque chose ou pensent qu’ils perdent quelque chose, ne leurs faites donc pas la guerre.

Evitez également le saut qui consisterait à passer directement du point A au point B à travers un discours positif et un refus des résistances et émotions. Si le projet de changement est trop important vous risqueriez une chute libre qui emmènerait tout le monde à l’échec.

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