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La valeur du capital humain est un facteur déterminant de la performance de l’entreprise. A l’instar des autres fonctions de l’entreprise, un pilotage stratégique de la fonction Ressources Humaines est par conséquent indispensable pour atteindre les objectifs fixés aux niveaux économique, financier et humain. La DRH s’en trouve alors interpellée et sa responsabilité engagée. Elle qui a la lourde mission, entre autres, de réguler le Capital Humain de l’entreprise, notamment l’évolution de ses salariés. Cette mission, qui requiert de l’anticipation, exige également une action d’adaptation continue des Ressources Humaines aux contraintes de l’environnement de l’entreprise. En d’autres termes, l’action de la DRH doit servir, chaque jour, à cadrer et à contrôler l’utilisation des Ressources Humaines, en s’assurant que les investissements sur son capital humain (formation, mobilité ou autres périphériques de rémunération) sont de nature à conduire l’entreprise à disposer d’un avantage concurrentiel. Pour mener à bien cette mission hautement stratégique et exaltante, la DRH peut avoir recours à deux leviers importants  : le levier des effectifs et le levier de compétences. En actionnant le levier des compétences, la DRH doit agir de façon à optimiser les processus d’acquisition et de développement des compétences en tenant compte des évolutions technologiques et structurelles auxquelles l’entreprise est ou sera confrontée. Ce qui rend nécessaire l’élaboration des référentiels des compétences métiers, outils de base permettant d’ajuster les compétences des salariés au besoin de la stratégie. Quant au levier des effectifs, il doit être sollicité pour apporter une solution à un sureffectif ou un sous-effectif dans un ou plusieurs métiers ou emplois tout en accompagnant l’apparition de nouveaux métiers. Dès lors, le plan d’effectifs est produit et mis en œuvre pour planifier les besoins en effectifs des structures de l’entreprise, alors que le plan de recrutement met en musique le plan d’effectifs en termes de modalités pratiques d’acquisition des ressources et de modes de pourvoi des postes identifiés, au moment opportun. Dans tous les cas, le recrutement, la mobilité interne et la formation sont utilisés, en tant que plans d’action, pour répondre aux besoins actuels et futurs (compétences et effectifs) relatifs à la réalisation de la mission de l’entreprise ; l’évaluation, outil pivot devant servir à réguler le système et à objectiver les décisions prises par les managers opérationnels. Alors, question : Comment la DRH s’assure-t-elle de sa contribution au business et comment partage-t-elle cela, dans cette configuration  ? Ici, le discours seul ne suffit plus. La DRH doit démontrer. Au lieu, par exemple, d’affirmer que «  La formation est un investissement  », la DRH  aurait été mieux inspirée en démontrant le retour sur investissement d’un plan de formation. C’est là tout le sens de la mesure de sa performance qui devient une nécessité. Mesurer sa performance, c’est avant tout une question d’efficacité, pour la DRH vis-à-vis d’elle-même. Elle doit se donner les moyens de piloter ses actions dans la durée en expliquant objectivement les progrès accomplis et le chemin qu’il reste à parcourir. Mesurer sa performance, c’est après tout une question d’image pour la DRH vis-à-vis de ses clients.

 N’est-elle pas garante du processus d’évaluation des performances des salariés  ! Elle gagnerait alors en légitimité si elle s’appliquait à elle-même ce qu’elle exige d’autrui.

Mieux, elle doit garantir l’efficacité des processus RH et pouvoir rendre compte de la qualité de ses prestations et de sa contribution au processus de création de la valeur au sein de l’entreprise. Ce qui l’amène à s’ancrer dans la réalité quotidienne de l’entreprise, développer l’ingénierie RH et proposer des solutions novatrices en adéquation avec les différentes problématiques identifiées. Bien sûr, elle ne doit pas perdre de vue les salariés porteurs d’un talent ou à fort potentiel, dont la motivation est source d’une dynamique positive. Pour organiser la mesure de sa performance, il lui faut réfléchir à des critères et des méthodologies d’évaluation de sa propre production susceptible de démontrer sa contribution au résultat de l’entreprise. Cela devrait procurer à la DRH la capacité de reconnaissance et d’influence nécessaire, la plaçant ainsi dans une situation favorable au renforcement de sa position stratégique. Sur ce chemin, la digitalisation devient une opportunité ! Car l’Analytique RH et le Big Data devront aider à analyser pour anticiper, en croisant non seulement des informations RH entre elles (développement RH, Administration du Personnel, Prestations sociales, Santé, Sécurité et Qualité de Vie au Travail…) mais aussi des informations provenant d’autres fonctions (ratios commerciaux, financiers…), voire de l’extérieur de l’entreprise.

 

La valeur du capital humain est un facteur déterminant de la performance de l’entreprise. A l’instar des autres fonctions de l’entreprise, un pilotage stratégique de la fonction Ressources Humaines est par conséquent indispensable pour atteindre les objectifs fixés aux niveaux économique, financier et humain. La DRH s’en trouve alors interpellée et sa responsabilité engagée. Elle qui a la lourde mission, entre autres, de réguler le Capital Humain de l’entreprise, notamment l’évolution de ses salariés. Cette mission, qui requiert de l’anticipation, exige également une action d’adaptation continue des Ressources Humaines aux contraintes de l’environnement de l’entreprise. En d’autres termes, l’action de la DRH doit servir, chaque jour, à cadrer et à contrôler l’utilisation des Ressources Humaines, en s’assurant que les investissements sur son capital humain (formation, mobilité ou autres périphériques de rémunération) sont de nature à conduire l’entreprise à disposer d’un avantage concurrentiel. Pour mener à bien cette mission hautement stratégique et exaltante, la DRH peut avoir recours à deux leviers importants  : le levier des effectifs et le levier de compétences. En actionnant le levier des compétences, la DRH doit agir de façon à optimiser les processus d’acquisition et de développement des compétences en tenant compte des évolutions technologiques et structurelles auxquelles l’entreprise est ou sera confrontée. Ce qui rend nécessaire l’élaboration des référentiels des compétences métiers, outils de base permettant d’ajuster les compétences des salariés au besoin de la stratégie. Quant au levier des effectifs, il doit être sollicité pour apporter une solution à un sureffectif ou un sous-effectif dans un ou plusieurs métiers ou emplois tout en accompagnant l’apparition de nouveaux métiers. Dès lors, le plan d’effectifs est produit et mis en œuvre pour planifier les besoins en effectifs des structures de l’entreprise, alors que le plan de recrutement met en musique le plan d’effectifs en termes de modalités pratiques d’acquisition des ressources et de modes de pourvoi des postes identifiés, au moment opportun. Dans tous les cas, le recrutement, la mobilité interne et la formation sont utilisés, en tant que plans d’action, pour répondre aux besoins actuels et futurs (compétences et effectifs) relatifs à la réalisation de la mission de l’entreprise ; l’évaluation, outil pivot devant servir à réguler le système et à objectiver les décisions prises par les managers opérationnels. Alors, question : Comment la DRH s’assure-t-elle de sa contribution au business et comment partage-t-elle cela, dans cette configuration  ? Ici, le discours seul ne suffit plus. La DRH doit démontrer. Au lieu, par exemple, d’affirmer que «  La formation est un investissement  », la DRH  aurait été mieux inspirée en démontrant le retour sur investissement d’un plan de formation. C’est là tout le sens de la mesure de sa performance qui devient une nécessité. Mesurer sa performance, c’est avant tout une question d’efficacité, pour la DRH vis-à-vis d’elle-même. Elle doit se donner les moyens de piloter ses actions dans la durée en expliquant objectivement les progrès accomplis et le chemin qu’il reste à parcourir. Mesurer sa performance, c’est après tout une question d’image pour la DRH vis-à-vis de ses clients.

 N’est-elle pas garante du processus d’évaluation des performances des salariés  ! Elle gagnerait alors en légitimité si elle s’appliquait à elle-même ce qu’elle exige d’autrui.

Mieux, elle doit garantir l’efficacité des processus RH et pouvoir rendre compte de la qualité de ses prestations et de sa contribution au processus de création de la valeur au sein de l’entreprise. Ce qui l’amène à s’ancrer dans la réalité quotidienne de l’entreprise, développer l’ingénierie RH et proposer des solutions novatrices en adéquation avec les différentes problématiques identifiées. Bien sûr, elle ne doit pas perdre de vue les salariés porteurs d’un talent ou à fort potentiel, dont la motivation est source d’une dynamique positive. Pour organiser la mesure de sa performance, il lui faut réfléchir à des critères et des méthodologies d’évaluation de sa propre production susceptible de démontrer sa contribution au résultat de l’entreprise. Cela devrait procurer à la DRH la capacité de reconnaissance et d’influence nécessaire, la plaçant ainsi dans une situation favorable au renforcement de sa position stratégique. Sur ce chemin, la digitalisation devient une opportunité ! Car l’Analytique RH et le Big Data devront aider à analyser pour anticiper, en croisant non seulement des informations RH entre elles (développement RH, Administration du Personnel, Prestations sociales, Santé, Sécurité et Qualité de Vie au Travail…) mais aussi des informations provenant d’autres fonctions (ratios commerciaux, financiers…), voire de l’extérieur de l’entreprise.

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