«Pragmatisme et stratégie du DRH en période de crise ». Voilà un thème très peu abordé dans les milieux professionnels RH mais qui pourtant fait l’actualité dans le quotidien des acteurs RH. DRH pays pour les filiales du Cameroun du Groupe Corrie MacColl, Guy Ange Nanié, nous en dit un peu plus sur ce sujet dont les contours, loin d’être méconnus, restent un « réalité partagée par tous les acteurs sur une base commune avec comme axes majeurs la coopération et la communication ».
Comment analysez-vous le contexte actuel des entreprises ?
Le monde d’aujourd’hui est plus complexe, dynamique et connecté que jamais. De nombreux phénomènes imprévisibles déséquilibrent les sociétés provoquant des crises. Les facteur sont nombreux : politiques, conjoncturels,
climatiques et désormais sanitaires. Nos entreprises et nos dirigeants sont confrontés à des complexités croissantes et doivent envisager la survenance de crises dans leurs stratégies.
Quel est le rôle du DRH face à toutes ces complexités ?
Un confrère français a parlé du DRH comme étant le premier des managers. Et je partage entièrement son point de vue. En tant que
premier des managers, ce qui nous est demandé aujourd’hui, encore plus qu’hier, est davantage de proximité avec les employés et d’y engager tous les managers. Nous devons chercher à (re) donner de l’enthousiasme, à rassurer, à canaliser face à toutes ces turbulences. Et cela ne peut se faire si nous nous enfermons dans des concepts scientifiques et/ou normatifs, ou si nous restons
cachés derrière de beaux outils digitaux ou des reportings froids et cliniques.
Qu’entendez-vous par pragmatisme ?
Le pragmatisme considère que les expériences testées et éprouvées par les hommes conduisent à la connaissance de meilleures solutions. Nous partons dès lors sur la base d’une réalité partagée par tous les acteurs sur une base commune avec comme axes majeurs la coopération et la communication.
A quoi répond la nécessité d’un plus grand pragmatisme du DRH dans la gestion d’une crise ?
Les incertitudes naissent pendant une crise et sur l’après-crise. Le DRH a un rôle majeur dans la réflexion sur cette période post-crise
pour, d’une part, gérer la pérennité de l’emploi à court et moyen terme et d’autre part, soutenir le management dans le rôle nouveau qui sera le sien. Les DRH sont souvent vus comme des concepteurs d’usines à gaz. La problématique est donc notre capacité à exercer notre pouvoir d’influence en tant que partenaire stratégique sur des sujets concrets qui apportent de la valeur ajoutée pour la Direction Générale et qui ont du sens pour les salariés.
Comment doivent s’exercer ce pragmatisme et cette culture de stratégie ?
Depuis quelques années, on constate une forte tendance au pragmatisme des DRH. Une fois le succès de la fonction et les emballements médiatiques et sociaux passés, celle ci comprend qu’elle ne dois plus chercher la nouveauté à tout prix.L’idée est de
fonder nos actions sur des outils qui ne seront jamais parfaits mais qui restent ancrés dans les usages et compris des employés et des
Managers. Nous devons dès lors nous concentrer sur la gestion des contradictions et des risques immédiats pour accompagner une certaine flexibilité de nos organisations. Notre GPEC est ainsi engagée à mettre en place des programmes destinés à développer les compétences de populations à fort enjeu et l’engagement des managers, mais aussi outiller ces derniers à anticiper par exemple sur la judiciarisation des relations de travail.Dans une entreprise agro-industrielle dans laquelle j’ai travaillé, nous n’avons pas hésité à inscrire au plan de formation un training sur le droit disciplinaire auquel ont été inscrits tous les managers opérationnels.Cela avait pour objectif de réduire le nombre de contentieux et améliorer la tenue des dossiers disciplinaires.La crise COVID a également posé comme contraintes de rassurer les salariés, d’assister les managers dans l’organisation des équipes et de faire le suivi des conséquences psychosociales de la pandémie. C’est sur cet accompagnement que nous sommes attendus.
Les exigences nouvelles des organisations à se structurer, de façon à être flexibles face à l’incertitude et aux urgences, laissent très peu de place à des concepts RH lourds et complexes. Le DRH ne justifie sa place dans cette stratégie que par des solutions pratiques de flexibilité de main d’œuvre, de modulation de temps de travail, ou encore d’organisation de formes de polyvalences ou de responsabilisation sur certains postes de travail pour assurer la continuité du business lorsque survient la crise ou la nécessité d’engager un changement.
Comment doit se présenter la démarche stratégique du DRH ?
Il y a une chose que nous devons comprendre, c’est que la démarche stratégique ne repose pas que sur des outils. Elle est également un état d’esprit. On parle ici de culture stratégique. Le DRH stratège doit cumuler 03 qualités indissociables : l’anticipation, l’action et
la mobilisation. Ces qualités reposent sur des méthodes simples et pratiques.
Pour anticiper, il faut être informé et non surinformé, et être capable de percevoir au sein de la multitude de signaux ou de bases de données, ceux qui traduisent des risques. L’intuition et la capacité à vivre le quotidien de son entreprise sont vitales ici. S’investir dans les rapports humains reste essentiel. Si ce n’est pas le cas, on se trouve déconnecté des répercussions d’une crise et du ressenti des salariés. Ensuite, le DRH stratège doit traduire ces informations en axes de décisions puis en actions pour le Management. On ne compte pas les résultats désastreux ou le mimétisme de politiques RH par certaines entreprises qui ont conduit à l’incapacité de faire les choix qui n’étaient pas les plus parfaits mais les mieux adaptés. Ces résultats ont résulté, entre autre, du fait qu’on s’éloignait des aspects culturels du terrain ou qu’on se murait dans des blocages sociologiques.
Enfin, il revient au DRH de mettre en œuvre ce qui convient pour s’attacher la bonne volonté, ou tout simplement la bienveillante neutralité des acteurs. On en revient à la proximité citée plus haut avec les salariés. Rien n’est possible pour sortir d’une crise si les individus et les groupes n’adhèrent pas à des degrés divers. Nous ne sommes pas là pour nous faire aimer mais nous avons pour mission de mobiliser en inculquant des valeurs communes d’appartenance tirées du quotidien ou de l’environnement
immédiat.
