La valeur du capital humain est un facteur
déterminant de la performance de l’entreprise. A l’instar des autres fonctions
de l’entreprise, un pilotage stratégique de la fonction Ressources Humaines est
par conséquent indispensable pour atteindre les objectifs fixés aux niveaux
économique, financier et humain. La DRH s’en trouve alors interpellée et sa
responsabilité engagée. Elle qui a la lourde mission, entre autres, de réguler
le Capital Humain de l’entreprise, notamment l’évolution de ses salariés. Cette
mission, qui requiert de l’anticipation, exige également une action
d’adaptation continue des Ressources Humaines aux contraintes de
l’environnement de l’entreprise. En d’autres termes, l’action de la DRH doit
servir, chaque jour, à cadrer et à contrôler l’utilisation des Ressources
Humaines, en s’assurant que les investissements sur son capital humain
(formation, mobilité ou autres périphériques de rémunération) sont de nature à
conduire l’entreprise à disposer d’un avantage concurrentiel. Pour mener à bien
cette mission hautement stratégique et exaltante, la DRH peut avoir recours à
deux leviers importants : le levier des effectifs et le levier de
compétences. En actionnant le levier des compétences, la DRH doit agir de façon
à optimiser les processus d’acquisition et de développement des compétences en
tenant compte des évolutions technologiques et structurelles auxquelles
l’entreprise est ou sera confrontée. Ce qui rend nécessaire l’élaboration des
référentiels des compétences métiers, outils de base permettant d’ajuster les
compétences des salariés au besoin de la stratégie. Quant au levier des
effectifs, il doit être sollicité pour apporter une solution à un sureffectif
ou un sous-effectif dans un ou plusieurs métiers ou emplois tout en
accompagnant l’apparition de nouveaux métiers. Dès lors, le plan d’effectifs
est produit et mis en œuvre pour planifier les besoins en effectifs des
structures de l’entreprise, alors que le plan de recrutement met en musique le
plan d’effectifs en termes de modalités pratiques d’acquisition des ressources
et de modes de pourvoi des postes identifiés, au moment opportun. Dans tous les
cas, le recrutement, la mobilité interne et la formation sont utilisés, en tant
que plans d’action, pour répondre aux besoins actuels et futurs (compétences et
effectifs) relatifs à la réalisation de la mission de l’entreprise ;
l’évaluation, outil pivot devant servir à réguler le système et à objectiver
les décisions prises par les managers opérationnels. Alors, question :
Comment la DRH s’assure-t-elle de sa contribution au business et comment
partage-t-elle cela, dans cette configuration ? Ici, le discours seul ne
suffit plus. La DRH doit démontrer. Au lieu, par exemple, d’affirmer que
« La formation est un investissement », la DRH aurait été
mieux inspirée en démontrant le retour sur investissement d’un plan de
formation. C’est là tout le sens de la mesure de sa performance qui devient une
nécessité. Mesurer sa performance, c’est avant tout une question d’efficacité,
pour la DRH vis-à-vis d’elle-même. Elle doit se donner les moyens de piloter
ses actions dans la durée en expliquant objectivement les progrès accomplis et
le chemin qu’il reste à parcourir. Mesurer sa performance, c’est après tout une
question d’image pour la DRH vis-à-vis de ses clients.
N’est-elle pas garante du processus d’évaluation
des performances des salariés ! Elle gagnerait alors en légitimité si
elle s’appliquait à elle-même ce qu’elle exige d’autrui.
Mieux, elle doit garantir l’efficacité des
processus RH et pouvoir rendre compte de la qualité de ses prestations et de sa
contribution au processus de création de la valeur au sein de l’entreprise. Ce
qui l’amène à s’ancrer dans la réalité quotidienne de l’entreprise, développer
l’ingénierie RH et proposer des solutions novatrices en adéquation avec les
différentes problématiques identifiées. Bien sûr, elle ne doit pas perdre de
vue les salariés porteurs d’un talent ou à fort potentiel, dont la motivation
est source d’une dynamique positive. Pour organiser la mesure de sa
performance, il lui faut réfléchir à des critères et des méthodologies
d’évaluation de sa propre production susceptible de démontrer sa contribution
au résultat de l’entreprise. Cela devrait procurer à la DRH la capacité de
reconnaissance et d’influence nécessaire, la plaçant ainsi dans une situation favorable
au renforcement de sa position stratégique. Sur ce chemin, la digitalisation
devient une opportunité ! Car l’Analytique RH et le Big Data devront aider
à analyser pour anticiper, en croisant non seulement des informations RH entre
elles (développement RH, Administration du Personnel, Prestations sociales,
Santé, Sécurité et Qualité de Vie au Travail…) mais aussi des informations
provenant d’autres fonctions (ratios commerciaux, financiers…), voire de
l’extérieur de l’entreprise.
La valeur du capital humain est un facteur
déterminant de la performance de l’entreprise. A l’instar des autres fonctions
de l’entreprise, un pilotage stratégique de la fonction Ressources Humaines est
par conséquent indispensable pour atteindre les objectifs fixés aux niveaux
économique, financier et humain. La DRH s’en trouve alors interpellée et sa
responsabilité engagée. Elle qui a la lourde mission, entre autres, de réguler
le Capital Humain de l’entreprise, notamment l’évolution de ses salariés. Cette
mission, qui requiert de l’anticipation, exige également une action
d’adaptation continue des Ressources Humaines aux contraintes de
l’environnement de l’entreprise. En d’autres termes, l’action de la DRH doit
servir, chaque jour, à cadrer et à contrôler l’utilisation des Ressources
Humaines, en s’assurant que les investissements sur son capital humain
(formation, mobilité ou autres périphériques de rémunération) sont de nature à
conduire l’entreprise à disposer d’un avantage concurrentiel. Pour mener à bien
cette mission hautement stratégique et exaltante, la DRH peut avoir recours à
deux leviers importants : le levier des effectifs et le levier de
compétences. En actionnant le levier des compétences, la DRH doit agir de façon
à optimiser les processus d’acquisition et de développement des compétences en
tenant compte des évolutions technologiques et structurelles auxquelles
l’entreprise est ou sera confrontée. Ce qui rend nécessaire l’élaboration des
référentiels des compétences métiers, outils de base permettant d’ajuster les
compétences des salariés au besoin de la stratégie. Quant au levier des
effectifs, il doit être sollicité pour apporter une solution à un sureffectif
ou un sous-effectif dans un ou plusieurs métiers ou emplois tout en
accompagnant l’apparition de nouveaux métiers. Dès lors, le plan d’effectifs
est produit et mis en œuvre pour planifier les besoins en effectifs des
structures de l’entreprise, alors que le plan de recrutement met en musique le
plan d’effectifs en termes de modalités pratiques d’acquisition des ressources
et de modes de pourvoi des postes identifiés, au moment opportun. Dans tous les
cas, le recrutement, la mobilité interne et la formation sont utilisés, en tant
que plans d’action, pour répondre aux besoins actuels et futurs (compétences et
effectifs) relatifs à la réalisation de la mission de l’entreprise ;
l’évaluation, outil pivot devant servir à réguler le système et à objectiver
les décisions prises par les managers opérationnels. Alors, question :
Comment la DRH s’assure-t-elle de sa contribution au business et comment
partage-t-elle cela, dans cette configuration ? Ici, le discours seul ne
suffit plus. La DRH doit démontrer. Au lieu, par exemple, d’affirmer que
« La formation est un investissement », la DRH aurait été
mieux inspirée en démontrant le retour sur investissement d’un plan de
formation. C’est là tout le sens de la mesure de sa performance qui devient une
nécessité. Mesurer sa performance, c’est avant tout une question d’efficacité,
pour la DRH vis-à-vis d’elle-même. Elle doit se donner les moyens de piloter
ses actions dans la durée en expliquant objectivement les progrès accomplis et
le chemin qu’il reste à parcourir. Mesurer sa performance, c’est après tout une
question d’image pour la DRH vis-à-vis de ses clients.
N’est-elle pas garante du processus d’évaluation
des performances des salariés ! Elle gagnerait alors en légitimité si
elle s’appliquait à elle-même ce qu’elle exige d’autrui.
Mieux, elle doit garantir l’efficacité des
processus RH et pouvoir rendre compte de la qualité de ses prestations et de sa
contribution au processus de création de la valeur au sein de l’entreprise. Ce
qui l’amène à s’ancrer dans la réalité quotidienne de l’entreprise, développer
l’ingénierie RH et proposer des solutions novatrices en adéquation avec les
différentes problématiques identifiées. Bien sûr, elle ne doit pas perdre de
vue les salariés porteurs d’un talent ou à fort potentiel, dont la motivation
est source d’une dynamique positive. Pour organiser la mesure de sa
performance, il lui faut réfléchir à des critères et des méthodologies
d’évaluation de sa propre production susceptible de démontrer sa contribution
au résultat de l’entreprise. Cela devrait procurer à la DRH la capacité de
reconnaissance et d’influence nécessaire, la plaçant ainsi dans une situation favorable
au renforcement de sa position stratégique. Sur ce chemin, la digitalisation
devient une opportunité ! Car l’Analytique RH et le Big Data devront aider
à analyser pour anticiper, en croisant non seulement des informations RH entre
elles (développement RH, Administration du Personnel, Prestations sociales,
Santé, Sécurité et Qualité de Vie au Travail…) mais aussi des informations
provenant d’autres fonctions (ratios commerciaux, financiers…), voire de
l’extérieur de l’entreprise.
