Toute solution de développement des compétences octroyées à
un salarié, est perçue comme un investissement dans les ressources humaines de
l'organisation par la direction générale. Par conséquent, afin que cet
investissement soit valorisé et perçu comme rentable par la direction générale,
il devrait faire émerger des bénéfices tangibles tant pour l’entreprise que
pour le personnel. Cependant, l’approche utilisée pour octroyer des solutions
de développement de compétences aux salariés au sein de plusieurs entreprises
Ivoiriennes et de la sous-région, est loin d’être efficiente. En effet, dans la
majeure partie du temps, lorsqu’il est question de développer ou de renforcer
les compétences, une approche spontanée d’allocation de solutions est utilisée.
La solution la plus populaire est très souvent exclusive et est mise en avant
par les gestionnaires et la Direction des ressources humaines. Ladite formation
est généralement sélectionnée sur une base discrétionnaire ou sur la base du
fait qu’elle puisse bénéficier d’un financement. Ceci, sans analyse des
retombées pour le salarié et pour l’entreprise et pourrait donc freiner la
motivation de la Direction Générale à augmenter le budget alloué aux
formations. Cette coutume qui perdure au sein de plusieurs entreprises est
prouvée inefficace dans la mesure où les formations octroyées sous une telle
approche auront une faible valeur ajoutée sur la performance des salariés. Par
conséquent, le retour sur investissement pour l‘entreprise est faible voire
quasi nul. Pour ces raisons, il est nécessaire d’adopter une approche d’analyse
de besoins pour toute requête de formation qui sera soumise au sein des
organisations. L’approche d’analyse de besoins préconisée dans cet article est
basée sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).
Une approche par compétences pour octroyer des solutions de
développement de compétences qui constitue un levier d’accroissement de la
performance des salariés et qui s’inscrit dans la démarche GPEC.
Rôle et impact de l'Analyse de Besoins en Développement des Compétences
approche GPEC (l’ABDC GPEC)
L’analyse de besoins
en développement des compétences approche, GPEC (l’ABDC GPEC), sert entre
autres, à déterminer si la solution au besoin en développement des compétences
remontées, réside en la formation en mode présentiel ou non. Ceci, dans la
mesure où la formation en mode présentiel n’est pas toujours l’approche la plus
optimale et efficace pour développer les compétences identifiées. L’issue étant
dépendante du type de compétences. Deux cas de figures sont possibles lorsque
l’ABDC GPEC est conduite :
Premier cas de figure :
l’analyse est concluante et identifie la formation en mode présentiel comme
solution. Ceci implique qu’investir dans des programmes de formations qui
ciblent les sujets qui seront identifiés, garantirait des résultats optimaux
non seulement en impactant positivement les compétences des participants, mais
aussi en s’inscrivant dans la stratégie et les objectifs de l'entreprise.
Second cas de figure : l’analyse n’est pas concluante
et par conséquent, la formation en mode présentiel n’est pas à Développer des
compétences optimales en utilisant l’approche Toute solution de développement
des compétences octroyées à un salarié, est perçue comme un investissement dans
les ressources humaines de l'organisation par la direction générale. Par
conséquent, afin que cet investissement soit valorisé et perçu comme rentable
par la direction générale, il devrait faire émerger des bénéfices tangibles
tant pour l’entreprise que pour le personnel. Cependant, l’approche utilisée
pour octroyer des solutions de développement de compétences aux salariés au sein
de plusieurs entreprises Ivoiriennes et de la sous-région, est loin d’être
efficiente. En effet, dans la majeure partie du temps, lorsqu’il est question
de développer ou de renforcer les compétences, une approche spontanée
d’allocation de solutions est utilisée. La solution la plus populaire est très
souvent exclusive et est mise en avant par les gestionnaires et la Direction
des ressources humaines. Ladite formation est généralement sélectionnée sur une
base discrétionnaire ou sur la base du fait qu’elle puisse bénéficier d’un
financement. Ceci, sans analyse des retombées pour le salarié et pour
l’entreprise et pourrait donc freiner la motivation de la Direction Générale à
augmenter le budget alloué aux formations. Cette coutume qui perdure au sein de
plusieurs entreprises est prouvée inefficace dans la mesure où les formations
octroyées sous une telle approche auront une faible valeur ajoutée sur la
performance des salariés. Par conséquent, le retour sur investissement pour
l‘entreprise est faible voire quasi nul. Pour ces raisons, il est nécessaire
d’adopter envisager comme solution. Ceci
implique que l’analyse de besoins dans le second cas de figure se conclura en
la sélection d’un mode d’apprentissage alternatif à la formation présentielle -
formation en ligne (e-learning), coaching, jumelage, mentorat, entraînement à
la tâche - et ce, sur la base des objectifs spécifiques à chacun de ces modes.
La gestion du développement des compétences passe au préalable par la compréhension
de la notion de savoirs Il est impossible de parler de développement de
compétences sans faire allusion aux savoirs. Trois types de savoirs sont
référencés : le savoir (connaissances, notions), le savoir-faire (habiletés) et
le savoir-être (qualités et aptitudes). La finalité de l’analyse de besoins
(ABDC GPEC) effectuée, sera l’identification d’un mode d’apprentissage qui aura
un impact ciblé soit sur un des types de savoirs, soit sur deux, ou sur les
trois. Ceci justifie l’importance d’évaluer et analyser adéquatement tout
besoin en formation remonté. La compréhension du contexte justifiant le besoin
d’amélioration des compétences Tout acteur (Manager, DRH ou Responsable de
formations), validant les demandes de besoins en formation, devrait être
conscient des différents contextes pouvant motiver un besoin d’amélioration des
compétences.
Quatre grands contextes sont recensés :
• Le contexte
organisationnel: stratégie, objectifs opérationnels, politique sociale de
l'entreprise, projets en cours;
• Le contexte d'amélioration de la performance;
• Le contexte de changement organisationnel: outils,
procédures, processus, logiciels;
• Le contexte
d’obligation de par la fonction.
L’identification du
contexte motivant un besoin d’amélioration des compétences aidera à élaborer un
plan de priorisation pour octroyer les solutions de développement de
compétences validées. Les grandes lignes de la démarche de l'Analyse de Besoins
en Développement des Compétences approche GPEC (l’ABDC GPEC) Les grandes lignes
de la démarche d’ABDC GPEC se résument comme suit : Le récepteur des
demandes en formation devrait :
• Analyser tout besoin en formation qui lui est remonté
• Déceler la
meilleure technique d'apprentissage qui paliera à la problématique identifiée
• Identifier le
moment opportun pour l’offrir.
La décision devrait être adoptée sur une approche structurée
et devrait être basée sur les critères suivants :
• Le degré et la
spécificité des écarts identifiés entre la situation actuelle versus la
situation souhaitée
• Le temps délai dans lequel le niveau souhaité devrait être
atteint, sur la base de l’impact sur l’organisation
• La nature de la
compétence à acquérir
• La criticité du
poste
• La disponibilité des ressources humaines internes
• Les priorités
organisationnelles
• Le contexte du
besoin
• Le budget
disponible
Analyse de besoins en Développement des Compétences approche
GPEC (l’ABDC GPEC): Ce que c'est Écart (Compétences à Développer: C à D) =
Compétences Requises (CR) – Compétences Détenues (CD) Technique d'apprentissage
Développement de savoirs ciblés MROI (Maximal Return On Investment) ABDC GPEC
Identification des C à D.
Tableau comparatif de l’attribution des
formations avec et sans l’ABDC GPEC
Avec l’ABDC GPEC
Action cible basée
sur les besoins: au bon moment.
Technique d'apprentissage utilisée peut démotiver
l'apprenant Z Technique d'apprentissage utilisée contribue directement aux
résultats individuels du salarié et par conséquent aux résultats de
l’organisation.
Investissement dans l'amélioration des compétences.
Levier de motivation pérenne pour le salarié étant donné
qu’il fait évoluer des compétences pertinentes pour son rôle et pour sa
carrière.
Retour maximal sur l'investissement pour l’entreprise.
Levier pour l’élaboration et l’implémentation d’un programme
de gestion de la relève.
Sans l’ABDC GPEC
Technique d'apprentissage utilisée peut démotiver
l'apprenant.
Lien indéterminé avec les objectifs de l’organisation.
Possibilité de dépense injustifiée (ce n'est pas parce qu'il
n'y a pas de budget alloué à la formation, qu'il faut dépenser sans analyser).
Pas de levier de motivation durable pour le salarié.
Retour sur l'investissement non garanti pour l’entreprise.
Aucun fondement pour élaborer et implémenter un programme de
gestion de la relève.
