Le concept de Business Partner RH fait aujourd’hui partie intégrante de l’ADN des entreprises, certaines allant jusqu’à utiliser le vocable « HR Business Partner » dans leurs fiches de poste. Dès lors, la question n’est plus tant de savoir si la fonction RH doit contribuer ou non à la création de valeur, mais davantage de quelle manière elle y parvient dans un environnement organisationnel et social en mutation.
Pour les dirigeants d’entreprises, leurs DRH doivent posséder
une capacité de compréhension fine du business model et de ses impacts RH, en
s’assurant constamment que les investissements sur le capital humain sont de
nature à conduire l’entreprise à disposer d’un avantage concurrentiel. Avec son
iPod et son magasin en ligne, iTunes.com, Apple a créé un modèle économique
innovant qui a fait de la marque le leader du marché de la musique en ligne. Et
vous ? A quoi ressemblera le modèle économique de votre entreprise dans
deux, cinq ou dix ans ? Comment transformer les idées en modèles économiques
« révolutionnaires » pour se positionner dans un paysage
concurrentiel ? Comment créer de la valeur et développer de nouveaux
marchés ? C’est à ces questions qu’Alexandre OSTERWALDER a répondu à
travers son manuel visionnaire et pratique intitulé « Business
Model : Nouvelle Génération », destiné aux entrepreneurs, dirigeants,
Managers et DRH.
Il est illustré à par des représentations graphiques et une
méthode “ par blocs’’, pour décrire n’importe quel business model. Ainsi, neuf
blocs ont été identifiés, permettant à une entreprise de faire des propositions
de valeurs à des segments de clientèles avec lesquels elle entretient des
relations via divers canaux et qui lui procurent des revenus en s’appuyant sur
des partenaires clés pour développer des activités clés, tout en mettant en
lumière sa structure de coût. Ces neuf blocs sont les suivants : Segments
de clientèle, Propositions de valeur, Canaux, Relations avec le client,
Flux de revenus, Ressources clés, Activités clés, Partenariats
clés, Structure de coûts.
OSTERWALDER s’appuie ici sur le Business Model de
l’entreprise SKYPE pour illustrer sa pensée. Selon lui, SKYPE est une société
de services d’appels vocaux qui fonctionne selon la logique économique d’un
éditeur de logiciels. Donner le logiciel et permettre aux utilisateurs de
téléphoner gratuitement en P2P ne coûte pas grand-chose à l’entreprise.
Au fil du temps, de plus en plus de consommateurs ont décidé
de passer par SKYPE pour leurs communications internationales, privant ainsi
les opérateurs traditionnels d’une de leurs sources de revenus les plus
lucratives. Ce processus typique d’un modèle économique disruptif a eu un
impact considérable sur le marché des communications voix.
SKYPE a bouleversé le secteur des télécommunications et
contribué à faire baisser les coûts des télécommunications vocales à un niveau
proche de zéro. (Créé en 2004, plus de 400 millions d’utilisateurs, plus de 100
milliards d’appels gratuits, CA 2008 : 550 millions de dollars). A ce
stade une seule question nous vient à l’esprit : qu’est-ce que le Business
Model ? Le modèle d'entreprise, appelé modèle d'affaires ou Business
Model, est la représentation systémique et synthétique de l'origine de la
valeur ajoutée d'une entreprise et de son partage, entre les différentes
parties prenantes, sur une période et pour un domaine d'activités clairement
identifiés. Il énonce donc les principes selon lesquels une entreprise crée et
délivre de la valeur, c’est-à-dire que c’est un concept qui permet à une
entreprise de gagner de l'argent. Il peut se formaliser dans un document de
présentation de la logique globale de l’entreprise et d’explication de la
création de valeur. En cela, il se différencie du Business Plan ou plan
d’affaires qui est la déclinaison concrète, opérationnelle et chiffrée du
Business Model.
Béhi Togba, DCRH CIE