Tribunes

 La gestion du capital humain selon que l’on se trouve dans un environnement d’administration publique ou privée diffère un peu par l’idéologie et les pratiques. Les organisations privées cherchent à être opérationnelles par leur fixation sur les résultats en mettant l’accent sur la performance, le profit, l’obligation de rentabilité, et tout cela dans un contexte d’autonomie et de transparence propre au secteur privé.

 Les clichés préjugent que, dans la fonction publique, la gestion des ressources humaines est limitée au concours d’entrée et à la progression automatique dans la carrière du fonctionnaire, tels que définis par les lois et règlements en vigueur. L’organisation publique, quant à elle, est marquée par l’absence relative de la recherche de performance financière compte tenu du caractère social de la plupart de ses interventions. Les clichés préjugent que, dans la fonction publique, la gestion des ressources humaines est limitée au concours d’entrée et à la progression automatique dans la carrière du fonctionnaire, tels que définis par les lois et règlements en vigueur. Il est le plus souvent constaté que les gestionnaires des ressources humaines des organisations publiques sont souvent soumis à des obligations d’obéissance aux décisions politiques et à l’administration centrale ou à l’exercice de leur fonction au regard de l’opinion publique. Ils se situent dans un cadre hiérarchique et règlementaire contraignant et complexe ne leur permettant d’agir que sous autorisation ou sous veille administrative. Dans les organisations publiques, on cherche plutôt à être fonctionnel, à respecter les règles. Il y a en leur sein un degré élevé de subordination organisationnelle au pouvoir public. Leur environnement manque de compétitivité. Dans ce contexte donc, la recherche de stratégies pour plus de performance des organisations publiques est devenue une priorité.

 Les freins à la performance constatés et tolérés tels que l’absentéisme, l’absence de planification, l’absence d’indicateurs de performance, la corruption, la lenteur administrative, sont des maux dont souffrent nos administrations africaines et qui conduisent à être moins compétitives.

Nous allons donc cerner cette culture de contre-performance afin d’élaborer une stratégie qui participera au changement social nécessaire à l’avènement d’une culture d’optimisation dans les organisations publiques.

Dans cette optique, le paradigme d’Olson nous éclaire sur l’idéologie qui fonde ces comportements de passivité et d’inefficacité observé dans les services publics. Olson, concepteur de cet axiome sociologique, affirme :

 « Aucun individu n’a intérêt à agir pour soutenir une organisation qui procure des biens et des services collectifs puisqu’il en bénéficiera de toute façon, il y participera pour autant que cette organisation fournit en outre des satisfactions individuelles ».

Il est le plus souvent constaté que les gestionnaires des ressources humaines des organisations publiques sont souvent soumis à des obligations d’obéissance aux décisions politiques et à l’administration centrale ou à l’exercice de leur fonction au regard de l’opinion publique.

Cette théorie repose sur un paradoxe fécond. En principe, des individus qui ont des intérêts communs sont d’une même volonté collective, mais l’analyse nous montre que les individus ont leurs stratégies individuelles pour atteindre des objectifs individuels. Cette analyse est soutenue par le scénario du passager clandestin (free-rider) qui profite des efforts des autres pour arriver à destination. Cela suppose qu’il existe une stratégie plus rentable que la mobilisation, c’est regarder les autres se mobiliser. Il y a aussi l’exemple classique du non gréviste qui bénéficie de la hausse des rémunérations conquise par la lutte de ses camarades sans avoir subi de retenues de salaire consécutives à cette grève. L’accent mis sur les effets des rationalités individuelles suggère l’improbabilité d’une action collective. Pour résoudre ce problème, il faut un abattement des coûts de la participation à l’action collective et une augmentation des coûts de la non-participation.

 C’est exactement ce que font les organisations privées, le mérite est reconnu, encouragé et récompensé, et la non-participation est sanctionnée.