Le management d’équipe est souvent un jeu d’équilibriste. Entre manager trop rigide et management paternaliste où se trouve le juste milieu ? Quelles sont les bonnes pratiques en la matière ? Et si la clé de la réussite était d’être en mesure de repérer les mauvaises pratiques afin de les éviter ?
« Tu vois : y’a le mauvais chasseur : Y voit un truc qui bouge : y tire, y tire. Le bon chasseur : y voit un truc : y tire… mais c’est un bon chasseur !!! ». Beaucoup de salariés parodient encore ce sketch des années 90 des Inconnus sur les chasseurs à propos des dirigeants. Pourquoi ?
Pendant longtemps, au sein des entreprises il n’y avait pas de distinction ni de sanction lorsque certaines pratiques managériales étaient déviantes. Aujourd’hui, la loi condamne les agissements graves. La parole s’est libérée. Ainsi, experts des Ressources Humaines, leaders et collaborateurs sont attentifs aux méthodes des encadrants. Cependant, comment repérer et prévenir les mauvaises pratiques managériales ? Comment repérer les mauvaises pratiques managériales ?
Il n’y a pas de formules magiques ou d’astuces infaillibles pour identifier des comportements au mieux inadaptés, au pire, toxiques voire dangereux.
Généralement, c’est la somme de postures exécutées de manière répétée qui amène à repérer le caractère nocif de certaines habitudes.
Aussi, de façon non exhaustive, voici une liste de pratiques managériales négatives.
Avoir un style de management autocratique.
Exiger sans donner de sens ni expliquer les tenants et aboutissants.
• Intimider voire faire peur à ses collaborateurs.
• Mettre une pression hors normes à ses équipes.
• Tout contrôler, tout gérer sans jamais déléguer.
• Être sans cesse sur le dos de ses collaborateurs.
Un manager doit savoir user de nombreux styles de management, dont le mode directif. Il doit idéalement l’adapter en fonction du niveau d’autonomie du collaborateur auquel il s’adresse.
En revanche, agir de manière totalitaire, cassante, voire despotique, avec tous les collaborateurs et quelle que soit la situation, entraîne démotivation, frustration, surmenage des employés et limite les initiatives et les capacités d’innovation. Par ailleurs, imposer sa vision sans écouter des points de vue complémentaires ou divergents nuit à la cohésion d’équipe et à la performance.
• Ne pas être soi-même un bon exemple
• Ne pas reconnaître ses limites, ses failles.
• S’approprier le travail effectué par son équipe.
• Ne pas être réaliste.
• Être négatif.
• Ne pas tenir sa parole
Agir telle une “diva” ou ne pas être exemplaire dans ses actions ne permet pas d’être crédible, honnête et légitime. Par ailleurs, si un manager ne tient pas compte du réel (le contexte, les enjeux…), en étant soit trop optimiste soit trop pessimiste, il apparaîtra peu fiable et complètement détaché de la réalité des équipes.
Enfin, s’il ne cherche que la lumière en s’attribuant les réussites des autres et en reportant les critiques sur ses subalternes, cela provoque frustration, démotivation, colère.
En résumé, une posture managériale inadaptée et non incarnée ne peut permettre l’atteinte des résultats attendus dans un climat serein.
Mauvaise communication
• Ne pas transmettre son savoir, faire de la rétention d’information ou encore ne pas partager et démultiplier des décisions…
• Le manque d’assurance ou tenir des propos nébuleux
• Une communication uniquement par e-mails évitant ainsi tout échange de vive voix en tête à tête ou avec le collectif
• Ne pas accompagner le changement
Quelle que soit la méthode, si la communication entre manager et collaborateur n’est pas fluide, saine et transparente, cela génère manque de cohésion et de confiance, rejet du dirigeant et inévitablement une baisse de la performance.
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Manque de disponibilité
• La porte du bureau toujours fermée.
• Ne pas passer dans ses équipes a minima pour dire bonjour.
• Des absences physiques répétées donnant la perception que le manager n’est jamais présent.
• L’absence d’écoute des salariés lorsqu’ils rencontrent des difficultés ou demandent de l’aide sur un projet.
• Négliger les feedbacks positifs ou négatifs
Ce type d’agissements peut être inconscient ou encore lié à une charge de travail importante ou un passage à vide du manager. Cela dit, s’ils sont réguliers, ils génèrent de nombreuses tensions dans les équipes, des malentendus, des erreurs. Par voie de conséquence, cela entraîne, pour l’entreprise, désorganisation, non-atteinte des objectifs fixés, échec des projets, rejet du leader.
Prise de décision unilatérale ou inéquitable.
• Manque de cohérence et de fiabilité lors d’une prise de position.
• Système de management non structuré.
• Favoritisme ou népotisme.
• Recruter ou faire évoluer les personnes n’ayant pas toutes les qualités requises.
Les salariés attendent des décisions justes, même si parfois ils ne les apprécient pas. Aussi traiter de façon différente des problématiques en tout point semblables, génère des conflits et de l’incompréhension. Cela peut entraîner également des clivages au sein des équipes.
À titre individuel, ces comportements donnent au salarié le sentiment d’être persécuté, rabaissé et provoquent de réels risques psychosociaux.
Ne pas formuler clairement ses attentes.
• Détermination d’objectifs peu clairs, ambigus ou flous.
• Ne pas communiquer de façon précise
les deadlines, les KPI visés ou encore les buts d’un projet.
Se donner les moyens de définir des objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, atteignables, réalistes et temporels) représente l’un des fondamentaux pour tout manager. Cela permet d’exprimer explicitement ce qui doit être fait et comment. Aussi, toute situation ambivalente ou incertaine, laissant la place à une libre interprétation, ne favorise pas l’exécution des missions de manière qualitative et efficace. L’individu peut donc être perdu, se sentir dévalorisé ou encore incapable de mener sa tâche à bien.
Mauvaise organisation du travail.
• Gestion du temps déficiente.
• Répartition du travail non équitable.
• Exiger d’être joignable ou disponible H24 Tout comme l’inaptitude à établir et clarifier ses attentes, ne pas faire preuve de capacité à planifier les tâches confiées ou à gérer ses équipes peut sembler impensable.
Or, ces incompétences sont les premiers éléments constatés par nombre de salariés, de dirigeants ou d’experts RH lorsque l’on évoque les manquements managériaux.
Elles sont synonymes de désorganisation, d’absences répétées, de stress individuel et collectif, de tensions et de baisse de croissance.
Être défiant ou dévaloriser les membres de son équipe
• Ne pas épauler un collaborateur en cas de difficulté.
• Surveiller les moindres agissements de ses salariés.
• Ne pas laisser d’autonomie ou de prise d’initiative à ses subordonnées.
• S’arrêter principalement sur les faiblesses d’un collaborateur.
• Ne pas reconnaître le talent ou le bon travail.
Ne pas mettre en valeur les compétences de ses subalternes, c’est priver l’entreprise de l’intelligence individuelle et collective permettant d’être créatif et de proposer des solutions innovantes. Par ailleurs, ne pas leur accorder la confiance inhibe la libre expression, la prise de responsabilité et le sentiment d’être reconnu pour son travail.
Ce type d’agissements génère désengagement, turnover, comportements irrespectueux, difficultés dans les missions données et non performance.
Ne pas assumer ses responsabilités.
• Fuir les conflits.
• Ne pas oser recadrer un collaborateur.
Les comportements négatifs, il en existe plusieurs. Les identifier peut paraître aisé.
Il faut cependant être vigilant pour ne pas généraliser toute situation et la cantonner à du management déviant. Il est donc essentiel d’agir en amont afin de limiter ses conséquences. Aussi, comment prévenir les mauvaises pratiques managériales ? Comment prévenir les mauvaises pratiques managériales ?
Il y a différents moyens d’éviter ou de limiter les comportements managériaux négatifs :
Entretiens de recrutement et de mobilité interne spécifiques.
La première solution pour éviter des méthodes de management qui ne seraient pas opérantes, c’est d’analyser les compétences comportementales et sociales du candidat potentiel. Identifier ces soft skills aide à définir s’il aura les aptitudes à gérer une équipe, communiquer, accompagner le changement, organiser…Pour cela, en tant qu’expert des Ressources Humaines, vous pouvez faire passer des tests de personnalité ou également effectuer des mises en situation ou proposer un assessment center.
Dans tous les cas, ces méthodes permettront d’évaluer les comportements et les facultés d’un individu à occuper une position managériale, l’adéquation personne-poste, ses forces et ses points d’amélioration.
Zoé Delisle
Source :
https://www.culture-rh.com
