Face
à un marché de l’emploi bouleversé par les nouvelles attentes des jeunes
générations, l’onboarding n’est plus une formalité administrative : c’est
devenu un moment stratégique où se joue l’envie — ou non — de rester. Dans
cette causerie croisée, Jyn Chérèze, CEO de Meujesse Learning, et Damien
Tossou, Directeur Général de Latribu et partenaire d’iSpring Solutions,
dévoilent les dessous d’une intégration réussie. Entre dérives courantes,
réalités africaines, puissance du mobile learning et impératif d’incarner la
culture d’entreprise, ils livrent un plaidoyer clair : sans pédagogie
structurée et outils adaptés, l’onboarding coûte plus qu’il ne rapporte. Et
lorsque 3 mois suffisent à faire fuir un talent, investir dans l’expérience
d’intégration devient un enjeu RH majeur.
Du
diagnostic des écueils les plus courants à la mise en œuvre de solutions opérationnelles,
en tenant compte des réalités locales, ils partagent leur vision d'une
intégration qui donne envie de s'engager durablement.
Regards
croisés entre pédagogie et technologie
JYN: Le
rapport de force sur le marché du travail s'est aujourd'hui inversé, notamment
avec l'arrivée des nouvelles générations de collaborateurs qui se montrent bien
plus exigeantes envers leurs employeurs. Contrairement à leurs aînés, pour qui
décrocher un CDI était perçu comme le “graal” et une garantie de sécurité, les
jeunes générations n'hésitent plus à questionner la valeur proposée par
l'entreprise. Elles abordent la relation de travail avec une nouvelle mentalité
: « J'apporte mes compétences, mais qu'est-ce
que vous m'apportez en retour ? ». Cette évolution les rend également beaucoup
moins réticentes à quitter rapidement un poste si leurs attentes ne sont pas
satisfaites.
Face à ce nouveau paradigme et
à un turnover devenu problématique dans certains secteurs, les entreprises
doivent impérativement adapter leur stratégie. L'onboarding est désormais un
moment clé où il s'agit de « marketer » l'entreprise pour convaincre les nouveaux
collaborateurs d'avoir fait le bon choix et de vouloir rester. Dans ce
contexte, la fidélisation est devenue un enjeu majeur, et la formation,
notamment via des e-learnings engageants, ludiques et esthétiques, s'impose
comme un outil central pour retenir les talents et répondre à cette nouvelle
dynamique.
De votre côté, Damien, comment
se manifestent concrètement ces tendances auprès de vos clients en Afrique ?
Pourriez-vous nous décrire le contexte spécifique que vous observez sur le
terrain ?
DAMIEN
: Dans le cadre des
entreprises, c'est le même constat. Aujourd'hui, pour fidéliser et pérenniser
les talents, c'est surtout la culture de l'entreprise qui est auditée. Le point
critique de l'entretien et la réalité du poste se jouent sur ce terrain. Chaque
départ prématuré dans une entreprise a un coût. Derrière un turnover de plus de
20%, par exemple, se cache une perte importante en recrutement en formation, en
temps de supervision, et puis en productivité.
Quand un salarié quitte un
poste après moins de trois mois, il laisse souvent derrière lui une équipe
désorganisée et un manager seul. Or, les causes de ces départs sont rarement
liées à la compétence technique, mais dans la grande majorité des cas, à un processus
d'intégration mal pensé : un manque de clarté sur les attentes, une absence de
suivi réel, une surcharge d'informations dès la première semaine et, surtout,
un sentiment d'isolement face à une culture d'entreprise en conflit.
Ce constat est
particulièrement pertinent pour les entreprises basées en Afrique, où la plupart
des grandes structures sont des filiales étrangères. La culture d'entreprise
qui y est implantée est souvent le prolongement de la culture du siège, située
en France ou ailleurs, que l'on retrouve dans les pays francophones. Bien que
les cultures locales varient, la culture d'entreprise, elle, reste généralement
la même. C'est donc à ce niveau, sur l'adéquation entre le collaborateur et
cette culture importée, que se joue une grande partie de la fidélisation.
JYN
: Votre
observation sur la période de trois mois, qui correspond actuellement en France
à la durée typique de la période d'essai, est particulièrement pertinente. Elle
confirme bien ce phénomène de départ précoce des collaborateurs.
Traditionnellement, lorsqu'un
collaborateur ne reste pas, notre première intuition serait d'attribuer cela à
un écart de compétences : le candidat ayant peut-être "survendu" ses
capacités lors du recrutement, conduisant l'entreprise à ne pas renouveler sa
période d'essai.
Comme vous le souligniez,
d'autres facteurs prennent aujourd'hui une place prépondérante : une culture
d'entreprise perçue comme floue, des missions ne correspondant pas aux
attentes, ou encore un manque de défis et d'opportunités d'apprentissage. Une
rémunération, même importante, ne suffit plus à retenir les talents.
Nous assistons à une transformation
profonde, particulièrement marquée chez les collaborateurs de vingt à trente
ans, qui placent la quête de sens au cœur de leurs préoccupations
professionnelles. La période du confinement a d'ailleurs agi comme un
catalyseur, incitant nombre de professionnels à s'interroger sur leur
épanouissement réel.
Dans ce nouveau paradigme,
c'est donc à l'entreprise de démontrer sa valeur et de confirmer au
collaborateur qu'il a fait le bon choix en la rejoignant. Le rapport de force
s'est rééquilibré, et la charge de la preuve incombe désormais aussi à
l'employeur.
DAMIEN
: Absolument.
Votre remarque est essentielle, car elle soulève un biais fréquent dans les
organisations : nombreuses sont les entreprises qui considèrent, à tort, que le
simple fait qu'un candidat postule implique une adhésion préalable à leurs
valeurs et une parfaite compréhension de leurs attentes.
La réalité est tout autre. Les
compétences que possède un collaborateur à son arrivée nécessitent souvent une
adaptation au contexte spécifique de l'entreprise. La véritable valeur ne
réside pas seulement dans ses acquis, mais dans sa capacité à les transposer et
à les faire évoluer.
Dès lors, le rôle du manager
et de l'organisation devient fondamental : il ne s'agit plus seulement
d'évaluer, mais bien de créer un cadre inspirant, de faciliter l'intégration et
de donner envie au collaborateur de s'engager durablement. La fidélisation est
un processus actif qui commence dès le premier jour, où l'entreprise doit
démontrer sa propre valeur ajoutée.
JYN
: Dans
le cadre de votre activité en Afrique, quelles sont les erreurs d'onboarding
les plus fréquentes que vous observez chez vos clients ?
DAMIEN
: En
réalité, la majorité des échecs dans les processus d'intégration proviennent
d'erreurs structurelles souvent invisibles, mais particulièrement coûteuses. Je
distingue principalement trois erreurs récurrentes :
Premièrement, le manque de
centralisation. Dans de nombreuses organisations, l'information continue de
circuler par emails, fichiers partagés et messages informels. Cette dispersion
entraîne une perte de documents et de consignes, obligeant les nouveaux
collaborateurs à consacrer l'essentiel de leur temps à rechercher des
informations plutôt qu'à s'intégrer véritablement.
Deuxièmement, l'absence de
suivi structuré. Trop souvent, après le premier jour, le collaborateur se
retrouve livré à lui-même. Personne ne sait précisément où il en est dans son
processus d'intégration : a-t-il terminé sa formation ? A-t-il assimilé les
procédures internes ? Cette absence de cadre formel crée un sentiment
d'isolement et ralentit considérablement la montée en compétences.
Troisièmement, la surcharge
informationnelle initiale. La volonté de tout expliquer d'emblée conduit à
submerger le nouvel arrivant sous un flux d'informations et de dossiers.
Résultat : il ne sait plus par où commencer, ni comment prioriser ses actions,
ce qui génère confusion et inefficacité.
Votre expertise en pédagogie
vous permet certainement d'observer des dysfonctionnements similaires, je
suppose ?
JYN
:
Permettez-moi de partager une expérience personnelle éclairante. Avant de créer
mon agence, j'ai occupé un poste de formatrice salariée pendant quatre ans et
demi. Mon intégration dans cette entreprise fut... inexistante, pour tout dire.
La structure recrutait
habituellement des professionnels déjà en poste, bénéficiant d'un préavis de
trois mois standard en France. Mon cas était différent : jeune diplômée
immédiatement disponible, j'ai débarqué deux semaines seulement après la
signature de mon contrat. L'entreprise, visiblement, n'était pas préparée à
cette éventualité.
Mon premier jour restera
mémorable : aucun poste de travail préparé, aucun ordinateur attribué. Dans
l'urgence, on m'a confié l'ordinateur d'un collègue en arrêt maladie. Ma
manager, absente ce jour-là en raison de problèmes de transport, je me suis
retrouvée seule, sans adresse email, sans accès aux systèmes. Un collaborateur
me confiera plus tard : "Vous êtes l'embauche la plus rapide de notre
histoire." L'entreprise n'avait visiblement jamais accueilli de jeune
diplômé.
Les semaines suivantes ont
confirmé tous les écueils que vous décriviez : surcharge d'informations,
documents dispersés, formations inadaptées. Formatrice logicielle, je me suis
retrouvée propulsée dans des formations sur des outils que je ne maîtrisais
pas.
Pourtant, j'y suis restée
quatre ans et demi, parvenant à m'adapter. Je ne jette pas la pierre à cette
entreprise, l'expérience fut précieuse, et je reconnais que moi-même,
aujourd'hui, dans mon agence de learning design, je dois perfectionner les
processus d'onboarding.
Je travaille actuellement avec
des freelances, et je constate à quel point leur intégration est cruciale.
Récemment encore, j'ai dû consacrer deux heures de travail avec l'une d'elles pour
recalibrer sa production. La compétence n'était pas en cause : l'absence de
processus clair définissant nos standards qualité l'avait conduite à deviner
mes attentes.
Cette situation m'oblige à une
présence constante. Si je dois reproduire cet accompagnement personnalisé pour
chaque nouvelle collaboration, l'équation économique deviendra rapidement
insoluble. L'onboarding des prestataires externes représente donc un enjeu tout
aussi stratégique que celui des salariés.
DAMIEN
:
Votre témoignage est malheureusement trop représentatif de ce que nous
observons sur le terrain. Cette absence de préparation révèle une
méconnaissance des enjeux réels de l'onboarding…
JYN
:
L'enjeu dépasse largement la simple transmission de compétences techniques.
Prenons l'exemple de ce client, tailleur de costumes haut de gamme : il ne
s'agissait pas seulement de former ses vendeurs aux produits, mais de leur
faire incarner une véritable expérience client différenciante. La question
centrale était : qu'est-ce qui nous distingue réellement ? Quelles valeurs
portons-nous ? Comment nos vendeurs doivent-ils interagir avec notre clientèle
?
L'accessibilité était
également cruciale : ces vendeurs n'utilisant pas d'ordinateur dans leur
quotidien, nous avons conçu des formations compatibles tablette, permettant un
apprentissage mobile et intuitif.
Cette approche soulève une
réflexion plus large : quelles sont les valeurs fondamentales que vos
collaborateurs doivent incarner, et non simplement comprendre ? La formation ne
doit pas se réduire à une transmission passive d'informations. Comme vous le
soulignez, Damien, des conférences interminables sur les valeurs d'entreprise
ont une efficacité limitée, l'information est rapidement oubliée.
DAMIEN
:
Justement, comment êtes-vous parvenue à traduire des valeurs abstraites en
comportements concrets et observables ? C'est souvent à cette étape que de
nombreuses entreprises échouent.
JYN
: La
force d'un parcours de formation bien conçu réside dans sa structure pédagogique
: une hiérarchisation des contenus, un dosage progressif évitant la surcharge
cognitive, et une logique d'apprentissage cohérente. Cette méthode présente un
avantage opérationnel significatif : elle réduit considérablement les
allers-retours et questions répétitives. Le collaborateur développe l'autonomie
de consulter à nouveau le contenu en cas de doute, plutôt que d'interrompre
constamment son manager.
Cette approche structurée
témoigne d'une compréhension moderne des besoins du collaborateur : l'entreprise
reconnaît que l'opérationnalité complète demande du temps, et offre un cadre
permettant une acculturation progressive tout en préservant la dimension
sociale essentielle à l'intégration.
DAMIEN
:
Une fois les erreurs à éviter identifiées et un processus d'onboarding
pertinent mis en place, comment maintenir l'engagement de l'apprenant ?
JYN
:
J'observe souvent deux extrêmes : soit un onboarding trop léger où rien ne se
passe, soit un parcours e-learning surchargé de contenus passifs : vidéos
interminables, PowerPoint mal narrés... Je ne suis pas opposée à la voix off
IA, mais elle doit être de qualité.Comment trouver le juste milieu entre ces
deux écueils ? Comment concevoir un onboarding qui évite l'isolement du
collaborateur face à son écran pendant des mois ?
DAMIEN
:
La clé réside dans une compréhension approfondie des principes d'un onboarding
réussi. Si l'organisation ne dispose pas de cette expertise en interne, je
recommande de faire appel à un ingénieur pédagogique ou un concepteur de formation.
La différence est fondamentale : il ne s'agit pas de délivrer de l'information
simplement, mais de concevoir une véritable expérience d'apprentissage.
JYN
:
Effectivement, notre agence propose précisément cet accompagnement en
ingénierie pédagogique.
DAMIEN
:
Cette expertise est cruciale car la pédagogie est souvent perçue à tort comme
réservée au monde académique. Pourtant, toute entreprise en a besoin, surtout à
l'ère du digital où chaque collaborateur apprend seul derrière son écran. Une
interface intuitive, des outils captivants qui maintiennent l'engagement sont
essentiels. On peut offrir des salaires attractifs, mais sans engagement réel,
on perd le collaborateur.
En Afrique, où 99% des
utilisateurs privilégient le mobile aux ordinateurs, le micro-learning devient
stratégique : micro-vidéos, contenus brefs... Mais ces apprentissages doivent
être véritablement engageants, dynamiques et intuitifs. La conception de tels
parcours dépasse les compétences d'un manager. Si l'entreprise ne dispose pas
de cette culture pédagogique, externaliser cette expertise représente un
investissement bien inférieur au coût du turnover répété.
JYN
:
Excellente analyse. Beaucoup d'entreprises sous-estiment l'impact économique
d'un onboarding raté. Quand on compare le coût d'un accompagnement
professionnel à celui du départ d'un collaborateur récemment recruté, la
réflexion change complètement. Il ne s'agit pas d'une dépense, mais d'un
investissement dans la fidélisation.
L'adaptation aux supports
utilisés est effectivement primordiale. Si en Afrique, la culture mobile
domine, il faut donc concevoir des formations optimisées pour cet usage.
La gamification représente un levier puissant pour l'engagement.
Attention à ne pas la confondre avec le "serious game" : il s'agit
d'utiliser des mécanismes de jeu (badges, points, classements, chronométrage) à
des fins pédagogiques, sans transformer la formation en jeu complet.
Le storytelling est
particulièrement efficace pour transmettre la culture d'entreprise. Raconter
l'histoire fondatrice avec authenticité : la révélation, le besoin identifié,
la vision du créateur donne bien plus de sens qu'une simple chronologie.
L'apprenant s'implique davantage quand il comprend l'essence de l'entreprise.
En conception pédagogique,
nous nous attachons à définir précisément les actions de l'apprenant, ce qui
rend la formation interactive. L'immersion et le storytelling sont
particulièrement pertinents pour transmettre les valeurs.
J'ajouterais l'importance du
social learning, qu'il s'agisse d'onboarding individuel ou collectif. Damien,
comment intégrez-vous techniquement cette dimension dans vos solutions ?
DAMIEN
:
La question du social learning est fondamentale. Nos solutions logicielles,
qu’on peut retrouver sur la plateforme SOFTIVIO ont été conçues en étroite
collaboration avec des ingénieurs pédagogiques, intégrant cette dimension dès
leur architecture de base.
Le social learning s'articule
autour de fonctionnalités collaboratives spécifiques :
- Des forums de discussion
- Des classes virtuelles intégrées
- Des systèmes de messagerie instantanée
·
L'intégration d'outils de visioconférence comme
Zoom ou Team
Ces dispositifs créent un
écosystème d'apprentissage interactif où les collaborateurs peuvent échanger,
partager leurs questionnements et progresser collectivement, reproduisant les
conditions d'un apprentissage social naturel.
L'un des atouts majeurs réside
dans le système de notifications : lorsqu'un apprenant pose une question, le
manager reçoit une alerte immédiate sur son mobile, permettant une réponse
rapide et personnalisée. Cette réactivité contribue à maintenir l'engagement et
à prévenir le sentiment d'isolement.
Dans les solutions iSpring,
nous avons veillé à intégrer ces fonctionnalités de manière native,
garantissant ainsi une expérience d'apprentissage continue et connectée, où le
collaborateur reste accompagné à chaque étape de son parcours.
JYN
:
Merci pour ces précisions. L'onboarding idéal se situe en effet dans un
équilibre entre autonomie et accompagnement. L'approche hybride que vous
décrivez est particulièrement pertinente : allier formation digitale et moments
de présentiel permet de maintenir le lien humain essentiel. Je recommande ainsi
aux entreprises d'organiser des demi-journées de présentation avec le manager,
des sessions régulières avec un référent, ou des classes virtuelles mensuelles
durant les trois premiers mois.
Abordons maintenant une
question cruciale pour les décideurs : la mesure de l'efficacité.
L'investissement dans un onboarding sur-mesure, bien plus pertinent que des
formations standardisées, doit être évalué à sa juste valeur. Quels indicateurs
retenir pour mesurer concrètement l'impact de l'onboarding et de sa dimension
formation ?
DAMIEN
:
Plusieurs indicateurs clés de performance (KPI) sont particulièrement
révélateurs. J'observe notamment :
- L'assiduité et l'engagement du collaborateur
- Sa participation aux activités collectives
- Sa progression dans le parcours
Nos solutions intègrent des
tableaux de bord permettant un suivi individualisé. Le collaborateur visualise
sa propre évolution, tandis que le manager dispose d'une vision globale lui
permettant d'identifier rapidement les difficultés et d'intervenir de manière
ciblée, par exemple via des notifications ou messages personnalisés.
L'objectif est un
accompagnement bienveillant et non intrusif, favorisant à la fois l'autonomie
et la responsabilisation. Le collaborateur sait qu'il est suivi, ce qui
renforce son implication, tout en conservant un sentiment de confiance et de
sérénité. Cette approche combine donc le suivi quantitatif grâce aux données
des plateformes et l'évaluation qualitative par l'observation et le dialogue,
permettant une mesure complète et humaine de l'efficacité de l'onboarding.
JYN
:
Cette approche de suivi continu est essentielle. Les outils doivent s'inscrire
dans une réflexion systémique : il ne s'agit pas seulement de déployer une
plateforme, mais de garantir que chaque acteur (collaborateur, manager,
administrateur) dispose des informations nécessaires à son niveau, sans
lourdeurs administratives.
Concernant les indicateurs,
au-delà des métriques que vous avez citées, j'insiste sur l'importance des
évaluations régulières et des retours d'expérience. Ces feedbacks, recueillis à
chaque module, permettent une amélioration continue du processus.
Les indicateurs qualitatifs
sont tout aussi cruciaux : le sentiment d'appartenance, l'intégration
culturelle, le bien-être perçu. Ces dimensions s'évaluent par l'observation et
le dialogue direct avec les collaborateurs. Une approche bienveillante,
cherchant à comprendre le vécu plutôt qu'à juger les performances, offre une
vision bien plus complète que les seuls chiffres.
DAMIEN
:
Je soulignerai l'importance cruciale de l'accompagnement expert dans cette
transformation, particulièrement en Afrique. La pédagogie doit rester au cœur
du dispositif : implémenter un logiciel ne suffit pas. Il s'agit de concevoir
un processus global qui inspire confiance aux collaborateurs. Un expert
pédagogique peut vous guider vers les outils les plus adaptés à vos besoins
spécifiques.
JYN : Je ne peux qu'approuver. La formation est une stratégie globale, que ce soit pour l'onboarding ou le développement des compétences. L'onboarding n'est qu'une première étape ; il s'inscrit dans une dynamique de formation continue indispensable. À l'ère de l'IA et des métiers en constante évolution, les entreprises doivent garantir l'employabilité de leurs collaborateurs. La formation ne peut se réduire à une obligation administrative ; elle doit faire sens et s'intégrer pleinement à la stratégie d'entreprise pour répondre aux attentes croissantes des collaborateurs en matière de développement professionnel.
DAMIEN
:
Merci infiniment, Jyn, pour cet échange passionnant qui éclaire aussi bien les
spécificités du contexte africain que celles du contexte français.