« Ressentiment », « concurrence » et « reproches » ; « agressif
» et « insistant » : voilà quelques-uns des termes que les participants à notre
étude associent au fait d’assumer un rôle de leader. Bien que la plupart des organisations
aient désespérément besoin de collaborateurs faisant preuve de leadership –
et que de nombreux employés et candidats à l’embauche affirment souhaiter
remplir de telles fonctions – un grand nombre de personnes que nous avons
interrogées anonymement semblent peu enclines à accepter un rôle de leader.
Cela confirme ce que beaucoup d’entre nous avons pu observer
dans notre vie professionnelle : il est assez courant de voir quelqu’un refuser
d’assumer un tel rôle, qu’il s’agisse d’un collègue compétent qui préfère ne
pas piloter un projet d’équipe, ou d’un manager
qui, face à une situation complexe, se contente d’attendre que les choses
changent d’elles-mêmes, au lieu de prendre la situation en main. De réelles
aptitudes en matière de leadership sont essentielles aussi bien pour le
développement des entreprises que celui des salariés qui les composent. Dans ce
cas, pourquoi n’y a-t-il pas davantage de personnes prêtes à assumer ce rôle
quand elles en ont la possibilité ?
Pour mieux comprendre cette réticence, nous avons réalisé
plusieurs études quantitatives et qualitatives. Nous avons d’abord mené des
entretiens avec une centaine d’adultes occupant un emploi, en leur demandant de
décrire des situations dans lesquelles ils avaient envisagé d’assumer un rôle
de leader mais ne l’avaient finalement pas fait. Deuxièmement, nous avons réalisé
une étude sur le terrain en suivant plus de 400 étudiants en MBA travaillant au
sein d’équipes chargées de projets de consulting. Au moyen d’enquêtes, nous
avons évalué, à plusieurs reprises au cours du semestre d’études, la
représentation que les membres des équipes se faisaient des risques liés au
leadership, ainsi que de la contribution des autres membres à ces projets, en
termes de leadership. Enfin, nous avons interrogé environ 300 managers, ainsi
que leurs subordonnés, sur les risques qu’ils associaient au leadership et leur
évaluation des compétences de leurs
collègues à cet égard.
Au terme de ces études, nous avons constaté qu’il existe trois
types distincts de risques qui dissuadent d’assumer un rôle de leader :
Des risques interpersonnels. La
crainte de voir ses relations avec ses collègues se dégrader est la
préoccupation le plus souvent exprimée. Par exemple, lorsqu’on lui a demandé
pourquoi il hésitait à assumer un rôle de leader, un participant à notre étude a
expliqué : « Parfois, on ne veut pas risquer de perdre une amitié et
de blesser d’autres personnes. » Une autre personne a déclaré redouter que
des collaborateurs puissent « ne plus l’apprécier et parler d’elle dans
son dos » si elle acceptait un tel rôle. La peur d’éventuelles
répercussions d’une fonction de leader sur ses relations interpersonnelles est
l’un des thèmes que nous avons le plus souvent rencontrés tout au long de nos
entretiens et enquêtes.
