RHMAG

On pourrait penser que gravir les échelons et prendre la tête d’une équipe en séduirait plus d’un. En réalité, ce type de promotion suscite davantage la crainte que l’envie.

« Ressentiment », « concurrence » et « reproches » ; « agressif » et « insistant » : voilà quelques-uns des termes que les participants à notre étude associent au fait d’assumer un rôle de leader. Bien que la plupart des organisations aient désespérément besoin de collaborateurs faisant preuve de leadership – et que de nombreux employés et candidats à l’embauche affirment souhaiter remplir de telles fonctions – un grand nombre de personnes que nous avons interrogées anonymement semblent peu enclines à accepter un rôle de leader.

Cela confirme ce que beaucoup d’entre nous avons pu observer dans notre vie professionnelle : il est assez courant de voir quelqu’un refuser d’assumer un tel rôle, qu’il s’agisse d’un collègue compétent qui préfère ne pas piloter un projet d’équipe, ou d’un manager qui, face à une situation complexe, se contente d’attendre que les choses changent d’elles-mêmes, au lieu de prendre la situation en main. De réelles aptitudes en matière de leadership sont essentielles aussi bien pour le développement des entreprises que celui des salariés qui les composent. Dans ce cas, pourquoi n’y a-t-il pas davantage de personnes prêtes à assumer ce rôle quand elles en ont la possibilité ?

Pour mieux comprendre cette réticence, nous avons réalisé plusieurs études quantitatives et qualitatives. Nous avons d’abord mené des entretiens avec une centaine d’adultes occupant un emploi, en leur demandant de décrire des situations dans lesquelles ils avaient envisagé d’assumer un rôle de leader mais ne l’avaient finalement pas fait. Deuxièmement, nous avons réalisé une étude sur le terrain en suivant plus de 400 étudiants en MBA travaillant au sein d’équipes chargées de projets de consulting. Au moyen d’enquêtes, nous avons évalué, à plusieurs reprises au cours du semestre d’études, la représentation que les membres des équipes se faisaient des risques liés au leadership, ainsi que de la contribution des autres membres à ces projets, en termes de leadership. Enfin, nous avons interrogé environ 300 managers, ainsi que leurs subordonnés, sur les risques qu’ils associaient au leadership et leur évaluation des compétences de leurs collègues à cet égard.

Trois sortes de risques

Au terme de ces études, nous avons constaté qu’il existe trois types distincts de risques qui dissuadent d’assumer un rôle de leader :

Des risques interpersonnels. La crainte de voir ses relations avec ses collègues se dégrader est la préoccupation le plus souvent exprimée. Par exemple, lorsqu’on lui a demandé pourquoi il hésitait à assumer un rôle de leader, un participant à notre étude a expliqué : « Parfois, on ne veut pas risquer de perdre une amitié et de blesser d’autres personnes. » Une autre personne a déclaré redouter que des collaborateurs puissent « ne plus l’apprécier et parler d’elle dans son dos » si elle acceptait un tel rôle. La peur d’éventuelles répercussions d’une fonction de leader sur ses relations interpersonnelles est l’un des thèmes que nous avons le plus souvent rencontrés tout au long de nos entretiens et enquêtes.

Lire plus sur : https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2022/01/42410-pourquoi-certains-collaborateurs-competents-hesitent-a-assumer-un-role-de-leader/?fbclid=IwAR1txCVDTdob-F7NV2GKSs6CLZ1sfy25iZ9t1qju2mgWwoqSvZSdPLyTDgE