Présent lors des JNRH 2024 en tant que conférencier principal du panel inaugural, Stanislas Zézé, Président Directeur Général (PDG) de Bloomfield Investment, a accepté de faire une pause pour échanger avec l'équipe de reportage de RH Mag sur les enjeux cruciaux abordés dans sa conférence intitulée « Tandem DG-DRH face aux nouveaux défis RH ». Avec une aisance captivante, il n'hésite pas à explorer les dynamiques de ce duo incontournable.
Dans cette interview fascinante, nous plongeons au cœur des transformations qui redéfinissent le paysage des ressources humaines.
RH Mag : Quelles sont les principales implications du tandem DG-DRH?
Stanislas Zézé : La réussite d'une entreprise repose sur la collaboration entre le Directeur Général et le Directeur des Ressources Humaines, fondée sur des valeurs communes. Cette collaboration s'appuie sur un document constitutionnel, qui est le socle même de la gestion de l'entreprise, tant sur le plan qualitatif que quantitatif. Il est crucial de reconnaître que les individus possèdent des personnalités variées, et la capacité de compromis est donc primordiale. À la différence de la compromission, que je rejette, cette capacité de compromis est essentielle pour établir une culture commune et travailler ensemble efficacement. Les entreprises qui ont intégré cette logique de gestion horizontale sont indéniablement plus performantes que celles qui fonctionnent selon une hiérarchie verticale, où les instructions sont données sans suivi ni retour.
Il est important de comprendre qu'en réalité, la mise en œuvre de la culture d'entreprise et des directives implique un véritable jeu de ping-pong, permettant d'aboutir à un produit final. Nous commençons avec un produit brut que nous affinons au fil des échanges et des tests d'application. Ce que nous partageons est le reflet de notre propre expérience au sein de nos entreprises, et c'est pourquoi, de l'extérieur, on peut observer cette logique, cette performance et cette notoriété reconnues. Ce que nous affirmons est en parfaite adéquation avec notre pratique quotidienne
Et concernant les nouveaux enjeux, existent-ils vraiment ? Quels sont ceux qui pourraient influencer cette relation ?
L'enjeu fondamental d'une entreprise est d'être performante et d'obtenir des résultats. Cependant, à mesure que nous évoluons dans un environnement en constante mutation, les nouveaux enjeux concernent la gestion de l'entreprise afin de l'adapter à ces changements, ainsi que la gestion des ressources humaines pour répondre à l'évolution des individus dans leur société et au sein de l'entreprise. Bien que les enjeux évoluent, l'objectif principal reste la performance et les résultats de l'entreprise. Le tandem DG-DRH est donc au cœur même de cette définition de la performance. Le DG, en tant que mandataire social, coordonne les activités, tandis que le DRH s'assure que les règles et la stratégie de l'entreprise sont mises en œuvre par les équipes.
Nous revenons toujours à l'être humain et au capital humain. Est-ce également ce à quoi vous pensez ?
Oui, comme je l'ai mentionné précédemment, il existe une transformation continue qui s'efforce de s'adapter à l'évolution des circonstances. Toutefois, l'essence même de la performance repose sur la culture d'entreprise, qui est façonnée par le dirigeant et le responsable des ressources humaines. J'insiste sur l'importance de la culture d'entreprise, car, par exemple, en télétravail, sans discipline, le travail ne sera pas accompli. La
discipline et les valeurs qui guident les employés découlent de la culture d'entreprise que chaque membre est censé adopter. Le DRH joue un rôle clé en encourageant et en accompagnant les employés dans l'adhésion à cette culture, qu'il a lui-même contribué à établir.
Pourriez-vous approfondir cette notion de culture d'entreprise ?
On pourrait dire que la culture d'entreprise engloutit tout ce que nous construisons au quotidien. Étant donné son importance, comment le dirigeant s'assure-t-il que cette culture imprègne l'ensemble de l'entreprise ? Il est fondamental que le chef d'entreprise vive cette culture. En effet, le leadership consiste à guider les autres, mais les employés suivent en fonction de l'exemplarité du dirigeant. Dans les premiers jours, mois et
années de l'entreprise, le dirigeant établit une culture qui est une extension de ses propres valeurs. La culture d'entreprise repose sur des valeurs spécifiques. Si, par exemple, le travail commence légalement à 8h et se termine à 18h avec une pause, mais que le dirigeant arrive à 10h, les employés suivront cet exemple. Si le dirigeant arrive à 6h, les employés viendront à l'heure, et progressivement, cela deviendra la norme.
La culture d'entreprise ne se résume pas à un document distribué aux employés. Elle est façonnée par le comportement des dirigeants, qui influence celui des employés. C'est une question d'exemplarité. Ce principe est valable même à l'échelle d'un pays : les citoyens reflètent souvent le comportement de leurs dirigeants. Dans un pays où l'on prend les choses à la légère, si les dirigeants agissent de la sorte, ce comportement
sera reproduit par la population.
Ainsi, quelle est la personnalité idéale du DRH dans ce contexte ?
Comme je l'ai mentionné précédemment, un poste en soi ne signifie pas grand-chose. Ce sont les individus qui occupent ces postes qui en déterminent la qualité et l'impact. Deux directeurs des ressources humaines aux personnalités différentes peuvent produire des résultats très variés. Toutefois, certains éléments fondamentaux sont nécessaires pour qu'un DRH soit pleinement efficace. Tout d'abord, il est essentiel que le DRH ne soit pas subordonné au DG ; il doit avoir un certain caractère. La dynamique de collaboration est cruciale dans ce tandem.
Le DRH doit posséder une bonne compréhension de la psychologie humaine. Il est vital de saisir la psychologie des personnes pour les amener à adopter la culture d'entreprise. Cela inclut également la compréhension des différentes cultures, car les comportements varient d'un pays à l'autre.
La capacité d'écoute est également primordiale.Un DRH doit faire preuve de patience, d'impartialité et considérer chaque employé comme une entité contribuant à un tout. Il ne doit pas y avoir de distinction de race, de couleur ou de culture ; l'impartialité est essentielle. La capacité à orienter et à comprendre les aspirations des employés est cruciale pour définir leur parcours professionnel. Ces traits de caractère sont fondamentaux pour qu'un DRH remplisse efficacement sa fonction et mette en œuvre la culture d'entreprise établie par les dirigeants.
Il est donc impératif de choisir le DRH en tenant compte de ces critères. La compétence seule ne suffit pas ; au-delà de celle-ci, ces éléments sont essentiels pour assurer un véritable partenariat, basé sur la collaboration et le consensus autour de la culture d'entreprise.
Comment le DRH peut-il éviter de se retrouver sous l'influence du DG, alors qu'il occupe un poste qui dépend de ce dernier et n'est pas mandataire social ?
La première chose à considérer, comme nous l'avons déjà évoqué, c'est le leadership. Le DG doit comprendre qu'il ne peut pas diriger l'entreprise seul. C'est précisément pour cela qu'il a des collaborateurs. Un leadership fort de la part du DG facilitera indéniablement le travail du DRH. Lorsque l'on est nommé à un poste précis, il est crucial de disposer de la latitude nécessaire pour accomplir ses missions. Si cette liberté n'est
pas accordée, il est légitime de se demander pourquoi rester.
Ainsi, il incombe au DRH de définir clairement ses paramètres d'intervention et de les communiquer au DG.
Nous évoluons dans une culture où le pouvoir est souvent centralisé. Par conséquent, le DG cherchera naturellement à affirmer son autorité. Cependant, si le DRH fait preuve d'une personnalité faible et accepte cette dynamique, il risque de ne pas atteindre les objectifs associés à son rôle. Il est donc fondamental d'établir ces paramètres dès le départ, notamment lors du recrutement du DRH. Personne ne peut construire cette personnalité à sa place. Dans toute relation professionnelle, l'équilibre repose sur la définition des engagements et des évolutions de chacun.
Encore une fois, c'est au DRH de s'assurer qu'il a la latitude nécessaire pour exercer ses fonctions, même s'il n'est pas mandataire. Sa capacité à réaliser son travail dépend de cette liberté, qui doit être convenue avec le DG. Si le DRH se laisse dominer, le DG agira comme un patron qui impose ses décisions, sans tenir compte des compétences spécifiques du DRH, qui sont différentes de celles d'un DG. Le DG est avant tout un coordinateur général, tandis que chaque département doit être dirigé par des experts ayant la latitude d'appliquer leurs savoir-faire.
Si un DRH se trouve dans l'incapacité de mettre en œuvre ses idées en raison de l'inflexibilité du DG, quelle démarche doit-il adopter ? Faut-il entrer en conflit ?
Il est préférable d'agir dans le cadre d'une gouvernance structurée, en impliquant le conseil d'administration si nécessaire. Si le DRH estime que le
DG l'empêche d'accomplir son travail, il doit d'abord envisager un recours. Si ce recours échoue, il n'y a plus de raison de rester. À ce niveau de responsabilité, le DRH ne doit pas se sentir piégé par des considérations alimentaires. Passant 80 % de son temps au travail, il doit s'épanouir dans son rôle. S'il ne trouve pas satisfaction dans son poste, il peut envisager de rejoindre une autre entreprise ou même de créer sa propre structure de ressources humaines. Comme le disait mon père, on ne peut pas changer les règles des autres. Si celles-ci ne conviennent pas, il est préférable de s'en éloigner et d'établir ses propres règles. Si plusieurs DRH démissionnent, cela incitera le conseil d'administration et le DG à se remettre
en question. La nature n'aime pas le vide ; tant que le DG ne rencontre pas de résistance, il continuera à agir selon sa volonté.
Si le DRH ne réagit pas face à des décisions inappropriées, cela peut être interprété comme une approbation tacite. Il est essentiel d'éviter les confrontations directes. Si le DRH ne peut pas exercer ses fonctions, il doit se tourner vers l'organe de gouvernance supérieur, le conseil d'administration. Si sa demande est rejetée, il est temps de partir.
La question de la gouvernance se pose alors au sein de l'entreprise…
La gouvernance est, en effet, au cœur de la culture d'entreprise.
On peut distinguer trois types de gouvernance : centralisée, décentralisée et participative. Chacune de ces approches doit être définie dès le départ par les fondateurs de l'entreprise ou par ceux qui en assurent la mise en place, notamment dans le cas d'entreprises publiques. Il est crucial que la culture d'entreprise et les valeurs adoptées soient en adéquation avec le mode de gouvernance choisi. Cela facilitera l'intégration
des dirigeants, y compris celle du DRH, qui, même s'il s'agit du dixième ou vingtième occupant du poste, pourra s'inscrire dans une logique de continuité et d'amélioration.
Le modèle de gouvernance sélectionné est fondamental pour la capacité des dirigeants à mettre en œuvre les valeurs de la culture d'entreprise établie.
Faut-il parler de capital humain ou de ressources humaines, ou s'agit-il simplement d'une question de perception ?
Comme vous l'avez souligné, il s'agit effectivement d'une question de perception. Pour ma part, je considère que les deux termes se rejoignent. Ainsi, il ne devrait pas y avoir de débat entre le DG et le DRH sur cette question. Chaque entreprise possède sa propre culture, et il n'existe pas de
culture d'entreprise universelle. Les valeurs d'une entreprise ne peuvent pas être imposées à toutes les autres, car chaque entité est unique. Tout découle de la culture d'entreprise établie dès sa création.
Nous savons que le capital humain est l'actif le plus précieux d'une entreprise. Mais où se situe ce capital humain et comment est-elle définie en termes d'évolution et de participation au sein de l'entreprise ? Je ne suis pas partisan d'une approche universelle, mais plutôt d'une approche contextuelle. C'est d'ailleurs sur cette base que nous avons fondé Bloomfield, afin d'adopter une perspective contextuelle. La culture d'entreprise
représente le consensus et le compromis sur lesquels tous les membres s'accordent.
Il est normal que les interprétations varient, car cela engendre des débats et des discussions, contribuant ainsi à l'amélioration continue de cette culture. C'est pourquoi, dans de nombreux pays, on observe des amendements constitutionnels et des évolutions des textes fondateurs.
Il est donc essentiel de disposer d'un document définissant la culture d'entreprise, qui serve de référence pour le respect des règles. Les personnalités doivent également s'ajuster à cette culture. Les leaders doivent comprendre qu'un vrai leader n'est pas celui qui a toujours raison, mais celui qui accepte que d'autres puissent avoir raison aussi. Le compromis réside dans la reconnaissance que chacun mérite une part équitable.
La mentalité de "je suis le chef" empêche cette logique de compromis.
Il est crucial de s'accorder sur des bases solides. Je suis favorable à une gouvernance décentralisée et participative, plutôt qu'à une gouvernance centralisée. En effet, dans un cadre centralisé, il est difficile de gérer une culture où les individus cherchent à s'affirmer, ce qui peut engendrer des
conflits. Cela peut mener à des situations où l'un des acteurs finit par céder, entraînant une performance insuffisante et des conséquences néfastes pour l'ensemble de l'organisation.
Vous avez beaucoup insisté sur la personnalité du DRH, sa capacité à s’affirmer et à faire passer ses idées, mais vous n’évoquez pas suffisamment le volet compétences de ces DRH...
En réalité, je n'ai pas négligé la question des compétences. Je pars du principe que c'est une évidence. Lorsque l'on recrute un directeur des ressources humaines, il ne tombe pas du ciel.
J'ose espérer que chaque dirigeant sélectionne son DRH en priorité sur la base de ses compétences, de son expérience dans la gestion des ressources humaines et de sa capacité à résoudre des problématiques concrètes. En fin de compte, un dirigeant, qu'il soit à la tête d'un département ou d'une entreprise, est là pour résoudre des enjeux. Le processus de recrutement débute par la compétence. Si vous recrutez quelqu'un qui n'est pas compétent, il sera inévitablement difficile de travailler par la suite. Il est donc impératif de sélectionner des candidats
qualifiés dès le départ. La compétence ne devrait même pas être un sujet de discussion, car c'est le minimum requis, dirais je même le strict
nécessaire (rire).
Si vous avez une expérience en ressources humaines et que vous arrivez dans un nouvel environnement, vous apprendrez certainement sur le
terrain. C'est pourquoi je parlais de la capacité à comprendre la psychologie de son environnement et celle de ses interlocuteurs.
Je suis d'accord avec l'idée de formation continue, mais celle-ci doit être contextualisée. En effet, les compétences que l'on acquiert servent à
résoudre des problèmes pratiques.
Lorsqu'on se forme, c'est dans le but de résoudre des enjeux spécifiques. Cependant, cette formation contextuelle ne peut être acquise
avant d'être immergé dans le contexte. Les compétences en gestion des ressources humaines doivent être validées lors du recrutement. Il est donc crucial de bien choisir son directeur des ressources humaines. Si le recrutement est mal effectué, si la personne a été imposée,
je peux comprendre, car cela arrive malheureusement dans de nombreuses Organisations où des DRH sont désignés sans discernement.
La problématique initiale doit être résolue dès le recrutement.
On ne devrait plus évoquer des questions de compétence une fois la personne engagée, sauf si le recrutement a été mal réalisé.
Dans ce cas, la responsabilité incombe à ceux qui ont procédé à l'embauche. En tant que DG ou PDG, il est essentiel de participer au recrutement du directeur des ressources humaines. Si l'on se rend compte d'une erreur, il convient simplement de mettre fin à la collaboration. Nous agissons
souvent trop sur la base des émotions. Je suis quelqu'un de très pragmatique, voire très froid. Le monde des affaires n'est pas une question de solidarité. Si vous n'êtes pas compétent, je vous licencie. C'est pourquoi je ne discute jamais des conditions d'embauche ni des salaires. Si vous estimez valoir 4 millions, je vous paierai ce montant. Si je pense que vous êtes compétent, vous travaillerez pour ce salaire. Si vous échouez,
je vous renvoie, sans ressentiment. Cela ne signifie pas que je suis en colère ; je ne le suis pas. Je vous renvoie parce que vous ne pouvez pas accomplir votre tâche, mais après cela, je peux vous inviter à partager un verre. Voilà (rire).
Avez-vous l'impression d'avoir pleinement abordé tous les aspects de notre entretien ?
Je pense que nous avons bien exploré la question et qu'il est évident de reconnaître l'importance de ce tandem au sein d'une entreprise, ainsi que celle des ressources humaines, donc du capital humain. Aujourd'hui, il est essentiel de rappeler aux DRH leur rôle crucial dans l'entreprise et de leur faire comprendre que les solutions ne viennent pas d'elles mêmes.
Les solutions qui émergent d'une bonne exécution de leurs tâches dépendent de leur capacité à vendre leur projet ou leur stratégie d'application à
leur DG, qui a le dernier mot.
Cela requiert une certaine habileté, une connaissance approfondie du DG et une compréhension de sa psychologie pour présenter les choses selon ses attentes.
Votre mot de fin…
J'ai participé avec grand plaisir et attention aux JNRH 2024, et je suis ravi que ces journées aient mis en avant le capital humain et l'expertise locale. En tant que fervent panafricaniste, je suis convaincu que l'Afrique est le continent vers lequel le monde se tournera dans 30 ou 40 ans. L'Afrique redeviendra le moteur du développement mondial. Les Africains ont deux choix : se former et se préparer pour devenir des acteurs majeurs de cette mutation géopolitique et économique, ou rester des spectateurs sur leur propre continent. Il est indéniable que nous ne sommes pas dans une situation très favorable actuellement. Prenez un pays comme la Côte d'Ivoire : les nationaux ne contrôlent que 5 % de l'économie.
Dans la plupart des pays africains, ce chiffre ne dépasse pas 10 %. En Côte d'Ivoire, 95 % du tissu économique est constitué de
PME, majoritairement locales, mais elles ne contribuent qu'à 20 % de la richesse créée. En revanche, 5 % des multinationales génèrent 80 % de cette richesse. Cela explique pourquoi il est presque impossible de ressentir les effets d'une croissance soutenue si la richesse produite n'est pas générée par les locaux. La majorité de cette richesse est expatriée. L'enjeu de l'expertise locale est donc crucial pour la Côte d'Ivoire et pour
le reste de l'Afrique. Cela ne signifie pas que nous sommes xénophobes ou protectionnistes, mais que nous agissons de manière logique, comme dans d'autres régions du monde. Aux États-Unis, les Américains contrôlent leur économie. En France, les Français en font de même. Il n'y a donc aucune raison pour que les Africains ne contrôlent pas leur propre économie. Pour cela, il est nécessaire de se préparer, de mettre l'accent sur l'expertise locale, les compétences locales et les entreprises locales. Tout cela commence par un débat. Les discussions que nous avons eues aux JNRH nous permettent de prendre conscience, de nous organiser, de nous structurer et d'être force de proposition auprès des décideurs, afin de
promouvoir l'expertise et les talents locaux. Je suis un fervent défenseur de l'économie libérale, mais dans ce cadre, il est impératif que les locaux soient les meilleurs. Cela implique de s'organiser pour que, dans la compétition, les locaux soient à la hauteur. Je crois que des forums
comme les JNRH sont d'une importance capitale. Je tiens à remercier une fois de plus Ange TRA BI SAHILI et toute son équipe d’EXPERTISE LOCALE pour avoir organisé et pour m'avoir invité à participer à cette 11ème édition des Journées nationales des ressources humaines.
J'espère que ma contribution a permis de susciter des pistes de réflexion. En effet, les solutions ne se trouvent pas du jour au lendemain. Il est essentiel de créer des pistes de réflexion sur lesquelles nous pourrons continuer à discuter, débattre et trouver des solutions adaptées à notre environnement, afin de renforcer les capacités locales, les compétences locales et les entreprises locales, pour que nous puissions contrôler
nos économies. Cela est d'une importance capitale pour la redistribution des richesses et pour ressentir les bénéfices de la performance extraordinaire que connaissent de nombreux pays africains.
Merci, voilà ce que je souhaitais dire pour conclure
