Pensez-vous que les défaillances dans nos sociétés peuvent impacter le choix des Hommes dans nos Organisations ?
Nos sociétés ont été tellement transformées que parfois nous commettons des impairs sans nous en rendre compte. Le cas de l’exclusion des femmes à certains postes ou à certains niveaux de la société en est un exemple patent. J’ai une partie de mon activité qui est essentiellement composée de manutention, un métier pas très adapté aux femmes selon certains. Mais il a seulement fallu que nous achetions 3 ou 4 chariots élévateurs pour nous rendre compte que les femmes sont, à ce niveau, aussi efficaces que les hommes. Sinon pour le reste, c’est une question d’adaptation. Par exemple, lorsque vous recrutez un handicapé, vous ne lui demandez pas de travailler de la même manière que les autres. Il suffit simplement d’aménager votre infrastructure de sorte à l’adapter à la personne en face. Vous ne pouvez pas donner le même outil à des personnes différentes et espérer les mêmes résultats.Tout est une question d’adaptation des outils et même des hommes. Les cultures même évoluent et s’adaptent également, donc c’est notre rôle, en tant qu’humains, d’en faire de même. Nous devons faire confiance aux femmes et aux hommes de nos entreprises, les challenger et ils nous surprendront.
Le recrutement de jeunes managers en position de management d’équipes ne peut-il pas être conflictuel avec notamment les seniors qui composent ces équipes ?
Il ne faudrait pas voir cette situation en
apparence comme un conflit mais plutôt comme un atout qui
devra être
certainement appréhendé avec le temps.Je pense même
qu’aujourd’hui, il revient
aux seniors de chercher à s’adapter au management de la jeune génération et non l’inverse. C’est Steve
Jobs qui avait très
bien compris l’entreprise d’aujourd’hui
lorsqu’il
disait : « Cela n'a aucun sens d'embaucher des gens intelligents et de leur dire quoi faire.
Nous embauchons
des gens intelligents pour qu'ils puissent nous dire quoi
faire ». Il faut
que les collaborateurs fassent preuve d’adaptabilité parce que
l’environnement
du travail évolue à une vitesse fulgurante à l’image de l’histoire des entreprises comme Shell ou Samsung.
Si donc les
gens que vous embauchez n’ont pas la capacité d’apporter du nouveau savoir-
faire,
d’adapter votre organisation et que c’est vous qui devez continuer à leur dire ce qu’il faut faire,
alors c’est l’échec assuré.
C’est donc
important d’avoir aujourd’hui des jeunes qui intègrent nos entreprises avec leurs compétences
pour préparer
les challenges de
demain déjà à
nos portes. Il faut leur
permettre d’accéder
à des postes stratégiques qui intègrent déjà les nouveaux besoins. Et on ne peut régler ces questions
qu’en disposant de
ressources humaines adaptées et les plus agiles possibles.
Président, votre avis sur ceux qui pensent que les DRH sont les futurs directeurs généraux des entreprises
(Rires)... Je partage cet avis mais
je suis désolé de
vous dire que ce n’est pas dans le futur mais nous y sommes déjà ! Dites-moi, lorsque vous décidez de
construire une
usine industrielle, à ce moment précis, de qui avez-vous besoin ? C’est d’un directeur des travaux pour bâtir
l’architecture de
cette infrastructure. La seconde étape sera de payer les fournisseurs, s’assurer d’une gestion efficiente
des comptes. De
qui aurez-vous besoin ? C’est bien d’un directeur comptable
et financier. Une fois sur le marché, vous
aurez besoin
d’être connu, de vendre vos produits, de rembourser vos dettes. Ce sera bien l’apanage d’un directeur commercial et
communication. Une fois toutes ces
personnes parfaitement installées dans
leurs domaines de compétences respectifs, de qui aurez-vous en tant que chef d’orchestre pour
mettre tout
cela en musique ? C’est bien d’un DRH.
Voici la
réalité des faits et cela fait sens. Pour un chef d’entreprise qui décide de s’engager dans un
business, la priorité à
ce moment est de se doter de l’essentiel des compétences pouvant être à même d’asseoir l’ossature de celui-ci. Une fois l’entreprise assise,
en pensant à sa
réorientation ou en
se projetant vers l’avenir, cela devient une question de RH
et de leadership. En général, ce n’est pas nécessairement
le background
dont disposent ces
personnes dont on a besoin, mais plutôt
leur capacité
d’anticipation sur les
humains. C’est pour cela que l’on estime
que le premier
DRH d’un département, c’est le chef de ce département au regard de objectifs RH qui lui sont assignés.
Juste pour dire que
cette assertion présente parfaitement le tableau mais cela va malheureusement bien
au-delà. C’est en cela que la fonction
RH devient une fonction clé
de l’entreprise, d’où leur position de
partenaire stratégique au sein des organisations.
De plus en plus, beaucoup d’observateurs perçoivent une Afrique décomplexée qui est entrain de s’imposer au monde dans divers domaines notamment avec ses RH. Que dites-vous sur le niveau de recours de l’expertise locale au sein de nos entreprises ?
En général, nos entreprises sont composées
de beaucoup de locaux. Nos
compétences locales, made in Togo,
accompagnent la performance de nos entreprises. Nous
n’avons pas la
prétention de vraiment tout savoir, raison
pour laquelle
lorsque nous avons besoin
d’apprendre dans un
domaine donné, nous allons chercher
l’expertise mais il
faut la limiter dans le temps. Je ne vais pas me permettre d’affirmer que le recours
à l’expertise expatriée
n’est pas une bonne chose parce que
j’ai été également
expatrié à une certaine époque de ma vie. Pour dire que c’est un processus orienté dans les deux sens. Cependant,
après tout,
je pense que la notion d’expertise doit reposer
prioritairement sur une confiance inébranlable
dans le modèle
à promouvoir. Au fil du temps, ce choix peut révéler certaines insuffisances. Le plus important, ce n’est
pas de perdre le
temps sur ce qui nous manque, mais c’est plutôt de nous concentrer sur ce qu’on peut construire pour le
rayonnement de
notre continent.
Comment est-ce que vous êtes parvenu à piloter vos RH durant la période de la Covid ? Votre regard sur cette nouvelle forme de travail appelée travail hybride ?
La
Covid a
certainement frappé de plein
fouet bon nombre d’entreprises les obligeant pour
certaines à mettre la
clé sous le paillasson et pour d’autres à se réinventer ou adapter leurs process.
En même
temps, on ne peut aussi se
contenter uniquement de
trouver des inconvénients en une
crise. En effet, la
Covid a accéléré un certain nombre de transformations dans bien des domaines, notamment dans
l’industrie, le digital,
etc... Il faut savoir saisir les opportunités dans les crises que nous vivons, cela est possible seulement pour
les personnes
ambitieuses et qui y sont préparées. Et donc pour moi le problème en Afrique n’est pas lié à une
question d’adoption
de la technologie mais, je pense, plutôt à un déficit de RH capables de se positionner comme des
champions dans
son utilisation, son adaptabilité et dans sa transformation. C’est en cela que réside l’avenir des
organisations locales et de
l’Afrique.
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