La valeur ajoutée dans les pratiques RH
La Gestion des Ressources Humaines (GRH) a connu au cours de ces dernières décennies de profondes transformations liées, d’une part, au développement de son expertise et, d’autre part, à la reconnaissance de sa contribution à la performance de l’entreprise.
Cette transformation est marquée par l’avènement de nouveaux défis transversaux notamment : le besoin pour les entreprises d’attirer et recruter de talents afin de créer un avantage compétitif, de développer l’engagement de collaborateurs, de mettre en place de politiques de rémunérations compétitives , déployer des SIRH et conduire la révolution numérique, de développer leur marque employeur sans oublier l’impact de la crise covid sur l’organisation du travail qui nécessite de nouvelles alternatives etc..
Pour accompagner efficacement ces changements, les Gestionnaires RH doivent sans cesse rechercher et mettre en œuvre des pratiques Rh à valeur ajoutée porteuses de performance.
Le défi de la création de valeur dans la mise en œuvre des pratiques RH place la fonction dans une situation d’écoute et d’interrogation.
L’objectif de notre contribution est de montrer que les politiques et pratiques RH sont capables d’accroitre performance, efficacité et satisfaction pour les parties prenantes.
Le processus de création de valeur n’obéit certainement pas à un formalisme particulier, c’est pourquoi notre approche et le choix des outils relèvent de recommandations.
Ainsi, les différentes étapes du processus de création de valeur peuvent se résumer subséquemment :
Identification des pratiques Porteuses de performance et créatrices de valeur.
L’approche ISO 9001 v 2015 nous parait une démarche pertinente pour définir la stratégie RH, les pratiques et critères associés à la notion de création de valeur. En effet, l’analyse du contexte de l’entreprise, des forces et faibles dans un environnement de risques et d’opportunités appliquée à la fonction RH permet de ressortir les axes en termes de performance (objectifs à atteindre) et de s’assurer du rapport positif entre le bénéfice retiré de l’activité (pratiques RH) et le cout engagé par sa mise en œuvre (efficacité).
Ainsi, on pourrait citer comme critères associés au choix de détermination des pratiques qui portent sur la recherche des dimensions de performance et d’efficacité les items suivants :
L’expertise et la compétence de l’équipe RH qui doit mettre en œuvre les pratiques ; Coût généré par la pratique (à chiffrer le cas échéant et faire approuver par la DG) ;
Alignement au business model ; Avantage compétitif ; La conformité aux exigences légales ou règlementaires.
La troisième composante de cette notion est la satisfaction (enjeux) des parties prenantes. Ce critère recouvre des réalités différentes, voire contradictoires, selon les parties prenantes concernées. Toutefois les pratiques RH qui ne répondent pas aux attentes des parties prenantes ne sauraient créer de la valeur.
L’exemple de la « la gestion de la rémunération » nous permet de montrer de façon pratique comment créer de la valeur. L’équilibre financier et le suivi de la masse
salariale par rapport au budget défini représente un indicateur de performance contributeur de la création de valeur pour l’entreprise et un enjeu important pour la Direction.
La notion d’efficacité quant à elle, peut se mesurer à travers l’attractivité des talents par la politique de rémunération, son positionnement par rapport au marché.
Ce positionnement par rapport au marché devient également une attente pour les salariés, qui considèrent que la création de valeur correspond à une rétribution juste et équitable par rapport à leur contribution individuelle. Dans un contexte où l’efficacité organisationnelle devient un impératif, les Gestionnaires RH devront désormais révéler
à travers leurs pratiques RH, les aspects qui contribuent à la création de valeur en s’assurant que ceux-ci intègrent performance, efficacité et satisfaction. D’une façon générale,
nous pouvons retenir que la création de valeur par la mise en œuvre des pratiques RH ne peut devenir une réalité que si ces pratiques répondent aux en- jeux des parties prenantes.
KADIO Mouloh Jean-Paul
DRH 911 Security
