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La compétence du DRH - Comment construire de bonnes relations sociales en entreprise

Le Workshop 41 de l’AGRH-YOP s’est tenu le samedi 25 mars 2023. Les membres et sympathisants de ladite amicale étaient nombreux à venir écouter et échanger avec le consultant formateur en GRH et par ailleurs DRH de PALMCI, Jean-Jacques Châtelain sur le thème « la compétence du DRH dans la construction des bonnes relations sociales en entreprise ».

Durant environ deux heures trente minutes (2h30) d’échanges, le speaker, les professionnels RH et les étudiants en RH ont communié et partagé les bonnes pratiques de leur corps de métier à travers la thématique « La compétence du DRH dans la construction de bonnes relations sociales en entreprise ».

Le contenu de sa communication consistait en quatre (4) axes : le premier portait sur les « Outils de veille et de pilotage des relations sociales », le deuxième sur la « Stratégie de Relations sociales ». Le « Plan de communication en situation de crise » en était le troisième quand la « Préservation de l’image interne de son entreprise » en constituait le quatrième et dernier axe.

Des relations humaines aux relations sociales

Introduisant, Jean-Jacques Châtelain a abordé la question des relations humaines aux relations sociales. Donnant la notion de ces deux différents termes, il dira ceci : « les relations humaines sont l’ensemble des interactions qu’entretiennent les individus au sein d’une société. Cet ensemble est connu sous le nom de relations humaines. Elles se basent sur les liens, très souvent hiérarchiques, qui existent entre les personnes et qui ont lieu par le biais de la communication (pouvant être visuelle, linguistique, etc.) » Et pour les relations sociales : « un échange entre deux acteurs, qui éveille chez eux des attentes culturellement définies (ils poursuivent des finalités et ils espèrent des rétributions) et qui se déroule sous des contraintes sociales (ils ont des ressources limitées et chacun tend à dominer l’autre et à se défendre de sa domination). Du même coup, une relation sociale est une forme de coopération (ils mettent leurs ressources et leurs compétences au service des finalités), qui tend nécessairement vers l’inégalité (leurs rétributions dépendent de la place qu’ils occupent dans la relation et de l’emprise qu’ils parviennent à exercer sur l’autre) ».

Il a ensuite évoqué les différentes dimensions du concept de relations sociales duquel il en a dégagé quatre (4) selon Le concept de relation sociale de Guy Bajoit.

« Il s’agit des finalités, des contributions, des dominations et des rétributions » qu’il a expliquées dans le tableau ci-après :

1 - 2 : les finalités poursuivies conditionnent les contributions (les ressources et les compétences) que les acteurs s’efforcent d’acquérir pour les atteindre;

2 –3: lles contributions conditionnent à leur tour la domination, car c’est la place occupée dans la relation qui permet à chaque acteur de contrôler plus ou moins bien les finalités,les ressources et les compétences de l’autre;

3–4: les dominations conditionnent les rétributions : à chacun selon ses finalités et ses contributions, étant donné l’emprise (force et persuasion) que l’autre exerce sur lui;

4–1: les rétributions (la reconnaissance sociale, la rassurance morale, le bien-être matériel, l’autoréalisation personnelle et la capacité d’emprise sociale) conditionnent

constamment les finalités.

Impact de la qualité des relations sociales

Le consultant formateur en GRH, Jean-Jacques Châtelain a ensuite entretenu l’auditoire sur l’impact de la qualité des relations sociales sur la performance de l’entreprise. Selon lui,cet impact aura des répercussions à plusieurs niveaux notamment celui « de la mobilisation et de la motivation des employés ; de la stabilité du climat social ; de la fréquence de la survenance des conflits au sein de l’entreprise ; des interactions entre les partenaires sociaux ; des attitudes et comportements des managers… »

OUTILS DE VEILLE ET DE PILOTAGE DE LA RELATION SOCIALE

Pour que la qualité des relations sociales impacte véritablement la performance de l’entreprise, « il existe des outils de veille et de pilotage à savoir le bilan social, les enquêtes de satisfaction du personnel et le réseau interne et informel du GRH », a mentionné M. Jean-Jacques Châtelain.

Bilan social

Parlant de bilan social, le DRH de PALMCI dira que c’est un outil contributif au dialogue social interne qui apporte une vue d’ensemble des caractéristiques du personnel et de leurs conditions de travail. « Il n’est autre qu’une photographie de l’entreprise à une période donnée (rétrospective sur une ou plusieurs années), mettant à disposition de ses utilisateurs des données quantitatives brutes. Il apparaît donc comme étant un inventaire de la situation sociale de l’entreprise à un moment donné ». Ainsi défini, il a présenté son objectif en ces termes : « le bilan social, par la diversité et la richesse des données qu’il offre, permet de repérer les dysfonctionnements dans l’organisation mais aussi de voir les améliorations d’une année à l’autre. Aussi, il apporte des réponses sur l’atteinte des objectifs préalablement définis ». Pour lui c’est un outil de : « management à même de stimuler le dialogue avec les employés ; de planification qui aide à la prise de décision d’information à travers la connaissance sociale de l’entreprise ; de concertation en facilitant le dialogue social avec les représentants du personnel sur la base de données précises, objectives et comparables dans le temps » Le champ d’action du bilan social à travers ses rubriques a été ensuite énuméré : emploi, effectif, mouvement de personnel,recrutement et carrières, travailleurs physiquement diminués, temps de travail et absence, rémunération, conditions de travail, hygiène et Sécurité, formation et relations professionnelles.

Enquête de satisfaction du Personnel

L’enquête de satisfaction du personnel se fait, selon le speaker, en trois (3) axes dont le premier est l’alignement de la stratégie RH avec les objectifs de l’entreprise. Le deuxième, l’efficacité et l’efficience des processus RH, enfin le troisième axe est le climat social.

Réseau interne et Informel du GRH

M. Châtelain a instruit son auditoire de la nécessité pour le GRH d’avoir un réseau informel au sein de l’organisation afin de « pouvoir bénéficier des informations et anticiper sur certaines actions en vue de maintenir un climat social apaisé. Le GRH doit construire son réseau sur la base de la confiance en évitant le maximum de risques possible et en ne fidélisant à aucun moment sa source d’information », a-t-il conseillé.

ELABORER UNE STRATEGIE DERELATION SOCIALE

Pour le consultant formateur et speaker du Workshop RH 41 de l’Amicale des gestionnaires de ressources humaines de Yopougon, élaborer une stratégie de relation sociale impose de mettre en place trois (3) facteurs essentiels : les 5 niveaux d’Informations, les 5 grandes approches et la communication avec les partenaires sociaux et les salariés. « La stratégie en relations sociales va consister en un choix de moyens au service d’une ambition sociale », a fait remarquer le speaker.

Les 5 niveaux d’Informations

La stratégie en relations sociales en 5 points a été présentée à travers ce tableau qui suit :

Niveau d’information

De quoi s’agit – il?

1.La finalité première poursuivie par les dirigeants de l’entreprise

•Une finalité de rentabilité ? L’enjeu est financier et à court terme.

•Une finalité de développement ? L’enjeu est la course à la taille critique : il faut grossir et vite pour dépasser les concurrents.

•Une finalité patrimoniale ? L’enjeu est de préserver l’entreprise dans le temps dans une logique de risques modérés et de transmission

2.Les données économiques et sociales contextuelles

•Le marché des produits : Concurrence ? Concentration ? Évolution ? Pérennité ? •Niveau et évolution des grands indicateurs de l’entreprise : Chiffre d’affaires ? Taux de marge ? Résultat ?

•Le marché de l’emploi : Qualifications ? Pénuries ? Fluidité ?

3.Le niveau de conformité juridique d’un point de vue social

•En matière de gestion des ressources humaines ?

•En matière de fonctionnement des instances représentatives.

•En matière de négociations obligatoires ?

4.L’implantation syndicale

•Nature et poids des partenaires sociaux en présence ?

•Fonctionnement du dialogue social, de la politique contractuelle ?

•Fonctionnement des instances représentatives ?

5.Les données concernant les ressources humaines

•Quantitatives : données issues du bilan social et indicateurs du tableau de bord social.

•Qualitatives : remontées des managers, analyse des tracts, courriers des salariés…

Les 05 grandes Approches Approches & Caractéristiques

x Approche minimaliste

C’est une approche court-termiste avec peu de moyens. Elle peut, par exemple, se retrouver dans des activités à très faible marge ou en difficulté économique, ou encore dans une culture où le dialogue social a une faible valeur. L’investissement dans le dialogue social se limite généralement aux obligations légales.

x Approche achat de la paix sociale

C’est une logique d’achat de la paix sociale au travers de la concession de beaucoup de moyens matériels aux partenaires sociaux pour tenter de les apaiser. L’essentiel du dialogue social se concentre donc beaucoup plus sur les moyens d’actions des représentants du personnel que sur les débats de fond ;

x Approche alternée

C’est une approche en dents de scie, car elle varie régulièrement de registre et donne peu de lisibilité.

x Approche discursive

Cette approche est nourrie de nombreux discours sur la place du dialogue social. On y scande l’importance de partenaires sociaux forts, on y promet beaucoup d’échanges souvent reportés, ou pas. On y parle beaucoup pour occuper les interlocuteurs sociaux avec parfois le sentiment d’aboutir à peu de résultats concrets. L’important est de donner le sentiment d’occuper le terrain.

x Approche prospectiviste

L’approche prospectiviste est celle qui intègre le mieux à la fois une vision constructive du dialogue social à moyen terme et des moyens associés. Elle intègre les relations sociales comme composante du bon fonctionnement de l’entreprise, donc comme un investissement nécessaire.

La communication avec les partenaires sociaux et les salariés

Par partenaires sociaux, M. Châtelain entendait « l’Administration du Travail des Organisations patronales et Syndicales des Délégués du Personnel et les Délégués Syndicaux, le Comité d’Entreprise et le Comité de Santé et Sécurité au Travail », quand les salariés étaient désignés par « les collaborateurs et les managers ».

Parlant de « plan de communication », il a fait noter que « la communication en entreprise s’avère être un facteur clé de rendement mais aussi du maintien d’un climat social favorable à une bonne ambiance de travail ». Et d’ajouter « le gestionnaire des ressources humaines doit veiller à ce que la politique interne de communication rende l’information accessible à l’ensemble des salariés ». Cependant, il précisera que rendre l’information accessible à l’ensemble des salariés n’excluait pas un contrôle et un tri des informations à ventiler.« L’on se situe donc dans un contexte de communication interpersonnelle »,a-t-il avancé avant de poursuivre : « la communication interpersonnelle se définit comme les échanges d’informations, d’idées, d’opinions entre les individus. En gestion des ressources humaines, la communication est un facteur important. Les employés qui travaillent ont besoin d’échanger des informations entre eux d’une part, et d’autre part entre eux et la hiérarchie ». Puis de conclure « l’efficacité des ressources humaines repose en grande partie sur la communication interpersonnelle ».

-Processus de communication interpersonnelle

-Réseau de communication interpersonnelle d’un Manager

- Comportements et conditions favorable à la communication

Dans ce chapitre, le speaker a mis en lumière l’impact et le rôle du GRH sur la communication en entreprise. « Le gestionnaire des ressources humaines est l’une des personnes les plus sollicitées de l’organisation. Il doit donc être capable de communiquer de façon efficace avec tous ses interlocuteurs. La diversité de ses interlocuteurs rend sa tâche difficile en ce sens que chaque individu communique selon un style qui lui est propre », a souligné Jean-Jacques Châtelain.

Mieux, face à ces difficultés avérées ou non, le GRH doit faire preuve d’une certaine agilité, d’un

dépassement de fonction et d’aptitude : « un effort d’adaptation permanente est donc

demandé aux gestionnaires des ressources humaines. En outre, sa position en tant qu’autorité dont les décisions touchent directement la vie des salariés constitue un handicap pour lui dans la relation qu’il établit avec ses interlocuteurs. Il est perçu comme un allié de la direction générale par les salariés. La position du gestionnaire des ressources humaines est donc délicate , a-t-il admis. Puis il s’est évertué à faire des propositions aux gestionnaires des ressources humaines pour réussir à communiquer efficacement dans un tel contexte. « Ils doivent faire preuve d’ouverture d’esprit et de disponibilité en acceptant que l’interlocuteur puisse penser différemment, considérer cela comme une situation normale. A partir de cette considération, le GRH se trouve dans une logique de communication positive. Et en étant disponible ; un GRH qui ne consacre pas assez de temps au personnel n’est pas un GRH de terrain. Or, l’on ne peut pas résoudre les problèmes des salariés si on ne les connaît pas ».

Continuant, le formateur en GRH a admis qu’il est important pour un salarié d’exposer ses préoccupations. « Il a été prouvé que lorsqu’un salarié parvient à exposer son problème, il se sent considéré et ce sentiment crée la confiance entre le responsable des ressources humaines et lui ». Selon lui, un GRH soucieux de communiquer avec le personnel doit encourager les salariés à venir à sa rencontre. De plus, il doit prouver l’intérêt qu’il porte à chaque rencontre avec le personnel qu’il s’agisse de rencontres de groupe ou de rencontres individuelles. Cette aptitude consiste alors d’une part, à respecter tous ses interlocuteurs : « le respect se démontre à travers des actes concrets. Pour un GRH, le respect consiste à tenir les engagements pris à l’égard du personnel et le respect c’est la franchise dans la communication et la courtoisie dans les échanges. Le respect

c’est accueillir dans les conditions de dignité méritée ». Et d’autre part, à préserver la confidentialité des communications : «le GRH doit offrir à ses interlocuteurs des conditions qui garantissent la discrétion quand le sujet abordé l’exige. La crédibilité du GRH dépend aussi de l’assurance de discrétion qu’il donne à ses interlocuteurs», a conseillé le speaker.

METTRE EN PLACE UN PLAN DE COMMUNICATION EN SITUATION DE CRISE

Dans ce chapitre 4 consacré à la mise en place d’un plan de communication en temps de crise, M. Châtelain a commencé par expliquer la notion du mot « crise » : « Etymologiquement, le mot « crise » vient du mot latin crisis qui signifie une manifestation grave d’une maladie ou du mot grec « krisis » qui signifie une décision ou un jugement. Dans le domaine social, une crise est un événement social ou personnel qui se caractérise par un paroxysme des souffrances, des contradictions ou des incertitudes, pouvant produire des explosions de violence ou de révolte. La

crise est une rupture d’équilibre ».

- Les acteurs

Les acteurs dans une situation de crise ont été ensuite passés au peigne fin. Il y a ceux qu’on pourrait qualifier de Protagonistes à savoir « la Direction de l’entreprise et les employés au travers de leurs différentes représentations ». Par la Direction, on parle de Directeur Général; Directeur des Ressources Humaines et la Cellule de crise. Les Employés sont les Délégués du Personnel ; Délégués syndicaux ; Centrales syndicales et le collectif des employés. En dehors de ces protagonistes, nous avons « les acteurs externes c’est-à-dire l’Administration du travail ».

- Instaurer le dialogue social face à une situation de crise

- Clarification de la situation

Il s’agissait ici de questionnements : « Comment en est-on arrivé là ? Faire l’historique des événements… Qui est impliqué ? Evoquer les initiateurs, victimes, soutiens, détracteurs… Quels sont les moyens d’actions et les contraintes pesant sur l’entreprise ? Quelles sont les capacités

d’action des acteurs présents ? ».

- Anticipation des évolutions

Dans l’anticipation des évolutions, il était également de mise de répondre à une série de questions. « Comment la crise peut-elle évoluer ? En fonction des choix probables des différents acteurs et des actions envisagées par l’entreprise (analyse des différents scénarios d’évolution) ? Quel est le niveau de responsabilité de l’entreprise ? Quelles sont les conséquences ? Atteinte

à l’image vis-à-vis des salariés, des clients, des fournisseurs, des institutions, des investisseurs, dégradation des résultats financiers, dégradation de l’outil de production… »

- Actions à mener

Les actions à mener s’opèrent à trois (3) niveaux selon le consultant RH. Le premier c’est « la recherche des informations manquantes ; en fonction des actions mises en œuvre et de leur impact sur l’évolution de la crise » ; le deuxième se situe dans « l’implication personnelle accrue du chef d’entreprise. Garant de l’unité et de la stabilité de l’entreprise, il est le seul à pouvoir

prendre des décisions inhabituelles ». Le troisième niveau enfin, c’est « la mise en œuvre de la communication de crise au sein de l’entreprise avec les acteurs en relation, l’entreprise, les médias ; une adaptation continue des messages et des cibles de communication ».

- Clôturer la crise

Le speaker du workshop RH 41 a fait savoir que clôturer la crise, c’est d’abord « annoncer le retour à la normale et remercier tous pour leurs soutiens (PV des discussions, réunions internes, courriers aux fournisseurs, clients, communiqué de presse, etc.) ». Ensuite « tirez les enseignements de la crise et adaptez votre dispositif de prévention et vos objectifs de veille. Informez le personnel sur la stratégie mise en œuvre pour enrayer les conséquences de la crise sur l’entreprise ». Et enfin « Valorisez l’image sociale de votre entreprise face à l'adversité ».

Il a par la suite énuméré les organes de soutien pour le maintien du dialogue social en situation de crise : « la commission consultative du travail (Art 71.1 à 71.3 Code du travail. Bipartite, cette commission s’intéresse aux questions relatives à la règlementation. Le Conseil National du Dialogue Social (Art 71.4 à 71.5) ; Organe tripartite, il traite de l’ensemble des questions relatives au monde du travail et le Comité Technique Consultatif pour l’étude des questions intéressant la santé et la sécurité au travail (Art 71.6) ».

- Les facteurs clés de la communication de crise

Pour clore ce chapitre sur la communication, Jean-Jacques Châtelain a abordé les facteurs clés de la communication de crise en les énumérant en divers points.

• Nommer un porte-parole préparé à la communication de crise clairement identifié comme la voix officielle de l'entreprise.

• Disposer des matériels de communication préparés à l’avance (liste des personnes à contacter – argumentaires…)

• Communiquer suffisamment d'éléments factuels afin de réduire les risques d'interprétations, de déformations ou de désinformations.

• Ecouter et analyser les réactions aux informations transmises et s'assurer que sa communication est comprise et correspond aux attentes.

• Associer l’ensemble des salariés à la sortie de crise par une communication interne spécifique (lever les doutes, indiquer les grands axes de la sortie de crise), à différencier de la communication externe plus axée sur la défense de l’image de l’entreprise.

• Adapter en permanence le discours aux évolutions et répercussions de la crise.

• Pour les messages diffusés, veiller à la véracité de l’information (toute information ne doit pas être systématiquement diffusée mais celle qui l’est doit être vraie). La cohérence de l’information avec l’image et les valeurs de l’entreprise. La crédibilité de l’information (prouver ce que l’on avance).

PRESERVER L’IMAGE INTERNE DE SON ENTREPRISE

Alors que de nombreuses entreprises sont en situation instable, le rôle du facteur humain devient prépondérant dans le maintien des équilibres. Face aux mouvances de l’environnement, la nécessité de mobiliser,de motiver, d’informer et d’intégrer le personnel se fait pleinement sentir.

Aujourd’hui plus que jamais, la performance technico-économique et la création d’un avantage concurrentiel durable reposent sur la mobilisation et la valorisation des ressources humaines (Marion, 1989).

« Il est donc nécessaire que les personnels puissent se reconnaître dans l’image d’entreprise telle qu’elle est diffusée auprès du public, sous peine de perte d’adhésion, de déficit de compréhension. Ceci passe par deux exigences pour l’institution : un effort soutenu de communication interne et la cohérence de l’image d’entreprise ».

- Processus simplifié de la formation de l’image interne

C’est avec les actions visant à renforcer l’image interne de l’entreprise auprès des salariés que Jean-Jacques Châtelain, Consultant formateur RH, a terminé sa présentation : « respecter la législation, participer à des enquêtes de marque employeur ; intégrer les principes RSE dans sa politique RH ; réaliser des actions RSE avec la participation des employés ; participer à des enquêtes de rémunération, participer à des forums sur l’emploi, se positionner comme partenaire à l’insertion,professionnelle des jeunes diplômés,intégrer dans sa politique sociale des actions

touchant la vie de famille du salarié ; être ouvert à la flexibilité au travail ».