RHMAG

La délégation et le contrôle efficace

Déléguer une tâche consiste à confier à une autre personne sa réalisation, avec un objectif bien défini...

C'est un moyen très efficace de se libérer du temps, afin de se consacrer à des sujets plus importants et à se concentrer sur sa tâche principale. Si le principe paraît simple, ce n’est pas toujours le cas. La délégation est souvent vécue comme une perte d’autorité et de responsabilités. De plus, il est souvent plus facile de tout faire soi-même.

Définition et clarification du concept de la délégation

Ce qu’est la délégation

La délégation, c’est l’acte par lequel le dépositaire d’un pouvoir transmet ce pouvoir à un tiers. C’est aussi la transmission totale ou partielle à quelqu’un d’autre du pouvoir que l’on a de poser un acte. Ainsi, le délégataire, qui reçoit la délégation, a donc la latitude de prendre des initiatives.

Plus que l’expression d’une organisation, la délégation reflète une philosophie d’entreprise basée sur la décentralisation et la responsabilisation. D’une manière plus abstraite et philosophique, déléguer, c’est miser sur l’Homme, de sorte que la diversité des compétences et des esprits fasse la richesse de l’entreprise à travers la créativité et l’efficacité.

Cependant, il faut noter que la délégation n’est pas :

• reléguer toutes les responsabilités qui nous posent problème et dont on ne veut pas prendre le risque d’assumer... ;

• une mesure de torture pour évaluer, tester les collaborateurs ;

• un “truc à la mode”, un geste qui tendrait à prouver qu’on est un manager moderne ;

• une drôle de manipulation qui consiste à utiliser les autres comme des instruments passifs, que l’on conduit à chaque pas, par télécommande.

De ce qui découle, on se rend à l’évidence que les objectifs de la délégation sont de plusieurs ordres. C’est d’abord de faire faire le travail par les autres ; leur donner, ensuite, suffisamment le pouvoir pour ne pas être obligé de s’occuper des détails ; leur donner des responsabilités, afin d’assurer leur motivation et enfin, assurer la formation par l’action.

L’intérêt de déléguer

Pourquoi déléguer

La délégation est une transmission de pouvoir qui permet au manager de confier une tâche pour laquelle il n’est pas indispensable, et même souvent pour laquelle ses collaborateurs seront plus compétents.

Le manager, quant à lui, pourra se concentrer sur ses tâches les plus importantes, ses idées seront enrichies par celles de ses collaborateurs. Le climat de l’entreprise s’en trouvera meilleur et déclenchera le cercle vertueux de la motivation et de la réussite.

On délègue donc :

• pour se décharger et se consacrer aux tâches prioritaires ou essentielles ;

• pour motiver le délégataire en le responsabilisant ;

• pour accroître la compétence du délégataire ;

• pour accroître l’efficacité de l’équipe et, par ricochet, l’Organisation ;

• pour se donner du temps pour la réflexion et l’amélioration.

Pourquoi ne délègue-t-on pas ?

Déléguer est une source de profit pour l’Organisation, un gain de temps pour la direction et les cadres supérieurs, une certitude de la qualité de l’exécution du travail grâce à des collaborateurs plus motivés, une cause d’innovation. Alors, pourquoi ne délègue-t-on pas plus souvent ?

Parce que la délégation, comme le management en général, est un art subtil. Un art qui a des avantages mais aussi des inconvénients, des freins matériels et humains, et qui comporte aussi des pièges que nous évoquerons. La délégation a ses règles et ses conditions précises.

Les freins à la délégation

Les pouvoirs à déléguer

Le manager qui veut déléguer soit une mission (souvent matérialisée dans l’organigramme) soit une tâche (ayant le même caractère ponctuel qu’une mission) soit de nombreuses tâches qui seront déléguées dans le cadre des missions, doit avoir ces questions de base auxquelles il s’efforce de répondre avant de déléguer : Quelles sont les tâches à déléguer ? Comment déléguer ? Comment s’assurer de l’avancement et de la qualité du travail délégué (contrôle) ? Comment soutenir ?

Que peut-on donc déléguer ?

Les exigences de la délégation ?

Il n’y a pas "délégation" si le délégataire ne peut prendre des initiatives, des décisions d'actions. Or, la décision est liée à la prise de risque par le décideur.

Déléguer suppose donc que le délégant (celui qui délègue) connaît et accepte ces risques. On peut donc déléguer la prise de décision, la latitude d'action, les moyens. Mais le délégant conserve la responsabilité des résultats obtenus, vis à vis de son propre Chef.

La responsabilité qu’on assume par rapport aux résultats, c'est l'engagement pris par soi à faire le maximum pour atteindre un objectif précis chiffré, dont on a discuté et que l'on croit réaliste et réalisable, même si cet objectif est exigeant (étape de négociation et de fixation des objectifs).

Le chiffrage de l'objectif se fait en termes de quantité, qualité, coût et délai. On ne devrait donc accepter une responsabilité que dans la mesure où les latitudes d'actions conférées et les moyens alloués sont suffisants. S'ils ne le sont pas, il faudrait avoir le courage de refuser la responsabilité!

Que déléguer et comment ?

Dans la pratique, il faut déléguer ce que l’on sait faire. Mais ce que l’on sait faire est généralement ce que l’on aime faire !

Face aux multiples sollicitations à court terme, il est préférable de déléguer, d’abord, tout ce qui est peu important.

Comment déléguer ?

Pour déléguer, il faut avant tout définir les objectifs de travail (mission, tâches). Ensuite, préciser le contexte (Budget, Temps Moyens) ainsi que la délégation de responsabilité en matière financière et d’action. Et enfin, il faut définir les procédures de contrôle.

Les préalables à la délégation

Avant de déléguer, il faut s’assurer que le délégataire a un minimum de compétence pour la tâche déléguée ; le délégataire accepte la délégation ; les conditions d’efficacité sont réunies ; le délégataire n’est pas déjà surchargé de travail.

Le délégataire face à la délégation

Il faudrait déléguer Responsabilité, Pouvoir de décision et Moyens, le plus bas possible, au poste où le problème se pose avec le maximum d'acuité et où, de ce fait, le titulaire du poste est le plus motivé pour le résoudre lui-même. Mais cela ne sera possible que dans la mesure où le délégataire a la compétence pour le faire : Savoir + Pouvoir + Vouloir ; dispose des informations et des moyens permettant de le faire ; n'est pas déjà surchargé de travail et accepte la délégation.

Le contrôle des tâches déléguées

Une chose est de déléguer, mais une autre chose, de procéder aux missions ou tâches déléguées par le délégant.

Le contrôle de ces responsabilités peut s’effectuer de façon formelle (rapports écrits, oraux) et informelle (en prenant le café, conversation entre deux amis).

(Capture 1)

La relation entre le contrôle et la délégation

(Capture 2)

Les conditions minimales pour une bonne délégation

Pour une délégation efficace, il faut expliquer :

• La raison de la délégation ; expliquer pourquoi la mission lui est déléguée ;

• La nature de la mission déléguée, ses contraintes et la durée éventuelle de la délégation, si celle-ci est temporaire ou relative à une opération bien précise ;

• Les résultats attendus, chiffrés en termes de quantité, qualité, coût et délai ; Ces résultats attendus concrétisent la responsabilité assumée ;

• Les latitudes d'actions conférées et leurs limites ;

• Les moyens humains, matériels et financiers mis à disposition ;

• Les informations dont disposera le délégataire pour mener son action et leurs sources ;

• Les embûches les plus courantes, les risques encourus et la manière de les contourner ou de les réduire ;

• Les informations attendues, en retour, par le délégant ;

• Les personnes qui seront prévenues de la délégation ;

• La formation complémentaire dont le délégataire pourrait bénéficier, pour être à même d'exercer ses nouvelles responsabilités ;

• L'augmentation de rémunération dont va profiter éventuellement le délégataire, à terme ;

• Les étapes horizontales et verticales de mise en œuvre de cette délégation ;

• À qui demander conseil en cas de difficulté ;

• La définition des conditions de validation des initiatives du délégataire ;

• Tirer les leçons d’une délégation qui a réussi (une délégation bien expliquée est un gage d’efficacité et aussi un outil de gestion des ressources humaines).

En conclusion, une approche intelligente de la délégation ne crée que des gagnants : le chef veut faire faire le travail et le collaborateur veut avoir des responsabilités. Pour cela, le chef doit donner de l’autonomie et soutenir, pendant que le collaborateur doit accepter de rendre compte. Ce système se régule en fonction de l’intelligence et de la qualité de communication entre les deux partenaires.

Gagner du temps ou en perdre, le moins possible, est une question de bon sens et surtout d’organisation. Le temps n’est pas seulement une ressource immatérielle que l’on ne peut gérer facilement. Il est aussi une mesure qui permet de gérer efficacement les activités dans le temps et qui peut constituer, pour vous, un véritable levier de performance. Il vous appartient d’utiliser ce levier avec toute l’attention qu’il mérite.

La performance qui s’exprime par la réalisation des objectifs, passe nécessairement par une gestion rigoureuse du temps.

Kemaïs Gomun